中华卫浴网讯：美国有一家做卫浴产品的厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。因为产品都比较标准，所以厂商非常清楚这些产品的成本，以及供应商的利润：约3%。由于厂商的需求量巨大，很多公司都希望成为它们的供应商，A公司和B公司就是其中两家。
重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权（图片来源于网络）
为了签下这家卫浴公司，两家公司都做了方案：
A公司的做法很简单直接，即使不赚钱也要做，先拿下客户再说。于是他们不断降价，比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本，从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构，认为A公司所提出的降价方案，最后所得利润不能支撑公司发展，最终淘汰了A公司。
奇怪的是，B公司的方案也是降价，甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能维持公司发展，更何况10%。然而，在看了B公司的方案后，厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润，反而还比前三家的利润更高。
事实上，B公司的这个方案不只是降价，还包括另外三个核心点：
1. B公司作为本产品唯一的供应商，通过增加采购量来降低成本。
2. B公司新建一个分公司，专门为美国厂商进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。
3. 由于实行了专厂特供，卫浴公司的整个流程变得更加顺畅，类似比质比价、询价谈判、库存管理、计划协调互动的人力都可以去掉，从而减少了采购、质检、库存等方面的投入。
从两家公司的不同做法来看，A公司的解决方案属于典型的顾问式销售，只为厂商提供了表面问题(降低成本)的解决方案，而没往更深的角度去探索。B公司则跳脱了顾问式销售“头痛医头，脚疼医脚”的圈子，从更大的范围为客户创造价值，这种就是价值型销售。
工具：设计一个价值创造器
价值型销售认为，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。每一次高价值销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值包含财务价值和非财务价值。
比如，客户的衣服破了一个洞，按照顾问式销售的做法，销售人员需要了解洞的大小，告诉客户衣服有洞多难看，引导他们打什么补丁最好。但如果客户的目光总盯着那件破衣服的洞，那他们的采购思维模式就不会变，发现问题的范围、提供的解决方案也不会改变。当然，最终客户获得的价值也不会改变。不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮，也只是赚了补丁的钱。
如果让客户换一种角度思考，给他一件漂亮的新衣服(新的参照)，让他们感受到这件衣服带来的新的视觉体验，他还会在那件破衣服上打补丁吗?给客户一件新衣服就是帮客户重新建立一种认知体系，而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题，也更愿意与销售人员一起，找到具有创新性和高价值的解决方案。
价值创造器包含了输入和输出两个部分：输入是销售人员所在组织的能力，它的操作机制是一种对能力的加工过程，也就是整合能力、改善组织绩效的过程;输出是找到一个理想的参照系，相当于那件新衣服。
输入：价值创造者
价值是客户获得的最终结果，但站在销售的角度，谁可以为客户贡献价值呢?销售人员、供应商公司、客户、产品都能为客户贡献价值。
销售人员：不仅是个体，也包括销售团队，是最直接，客户最容易看见的价值贡献对象。
供应商公司：指销售人员自己的公司，包括公司各方面的能力，比如平台、研发、服务、培训、战略等。
客户：不是指销售人员当前的销售对象，而是指可以利用已有客户的智慧，参与到价值创造中的人。
产品：是价值的承载体，更是价值创造的起点(如卖饲料的公司应该懂得养猪技术和猪场管理)。
举个例子：有一家餐厅的菜品精致，味道可口(菜品就是价值创造者)。除此之外，这家餐厅的环境还十分好，而且有免费停车位(供应商则作为价值贡献者);老板娘很漂亮，有很多顾客慕名而来(销售是价值贡献者);客户很多时候会自带酒水(客户则是价值贡献者)。这一切最终让一次就餐过程变成了一次享受，就是为客户贡献的最终价值。
输出：理想的参照系
价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系，可以理解为买房时的样板房、工作时的最佳流程。听起来像是给客户的方案，但本质上不同，方案只是价值创造器的一个组成部分，是为了说明如何解决客户的问题。而参照系不仅要说明如何解决问题，还要说服客户购买，而且是高价值的购买。参照系主要由四个部分构成：
1.组织目标
指客户组织需要完成的目标，它通常是战略的一个组成部分，是组织工作的方向和目的。比如，客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等，这和我们顾问式销售常说的目标不同。顾问式销售说的目标通常指客户某个角色的目标，小而多且很零散。而这里指的是大目标，是整个客户组织层面上树立的目标。比如现金流目标、市场占有率目标、离职率目标、库存目标等。
