角逐势力：雷士照明创始人吴长江，软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎，德豪润达董事长王冬雷。
逐鹿过程：为了打破三人持股相当的均衡格局，吴长江引入资本，清退联合创始人。为增强技术能力，雷士再次进行融资，软银赛富成为雷士第一大股东，吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士，吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕，最终王冬雷大获全胜。
争夺结果：吴长江联合王冬雷挤走阎炎，却未曾想自己被王冬雷踢出局，雷士照明终由王冬雷全权掌握。
游戏注脚：明争暗斗之后，企业终究还是要回归本质。王冬雷虽然结束了这场纷争，完全控制了雷士照明，但引领公司向前发展的不是权力，而是客户、员工、股东之间的利益关系。
都说“三个女人一台戏”，这放在雷士照明身上，剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导，一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢?回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗，我们或许可以从中发现些端倪。
雷士照明发展历程分析：三个男人一台戏
霸气逼人的创业者
1992年，吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位，到深圳一家台资企业当一名工厂保安。紧接着，他从一名灯饰企业辞职开办自己的工厂。1994年，他成立惠州明辉电器公司，当时公司的总资本只有10万元，股份分散在6个人手里。
1998年，由于与老板对公司发展方向有分歧，吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏，三人凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。
吴长江不仅善于抓钱，也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业，他给经销商很大的补贴，并投入大量广告宣传。由此，雷士在市场上迅猛崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005年，雷士照明的营业额已超8亿元，已然成为国内最大的灯具企业。
做大后，赚的钱该怎么用?几个股东的看法各不相同。此时，吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。
吴长江想把企业做大做强，所以赚了钱就想要投入，而其他两位股东则希望赚了钱就分红，而且要求三人分红均等。由于只有45%的股权，吴长江感觉被牵制了。而且，这种牵制力极为原始，与现代商业环境格格不入。后来，妥协的结果是，三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。
这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪，注定不可能维持太久。直到另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出，三人的矛盾开始激化。然而，吴长江当场表现冷静，还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”，以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动，此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。
就在成都召开慰问大会的当天晚上，吴长江也在惠州举行了经销商大会，现场封官许愿拉拢人心。大会第二天，吴长江便找另外两位股东谈判，并且只允许他们二人进入会议室。据说，会议室内摆放了明晃晃的器械，如果二人不签字就不能离开。最终，另外两位股东只能签字同意，以每人领取8000万元的价格出让自己的全部股份。至此，吴长江对雷士实现100%控股，赢得了第一次关键性的博弈。
如果说，吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”，那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于鼓掌之中。显然，这种风格他不太能够适应，最后败走麦城。
资本运作的专业高手
虽然吴长江拥有了雷士照明100%的控股权，但同时也让雷士的资金一下处于短缺之中。于是，吴长江求助于柳传志，邀请联想入股雷士。
经过柳传志的协调，与联想控股有合作关系的叶志如通过正日公司借款200万美元给雷士，并在后来“债转股”。此时，亚盛投资总裁毛区健丽出现了。她抓住了吴长江急需资金而联想投资尚未做出投资意向的间隙，果断联合“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，向雷士照明投资994万美元，并获得雷士30%的股权。后来，经过毛区健丽的牵线搭桥，软银赛富向雷士投资2200万美元，占股35.71%。
2008年，为增强技术能力，雷士以“现金+股票”的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，雷士再次进行融资。在此次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元，软银赛富出资1000万美元。此时，软银赛富成了雷士第一大股东，吴长江第二，高盛第三。
2010年5月20日，雷士照明成功在港交所上市。发行6.94亿股新股(占发行后总股本的23.85%)，发行价2.1港元/股，募资14.57亿港元。在此过程中，最大的赢家是毛区健丽。她以精湛的资本操作技巧，趁雷士急需资金，低价入股，再多次转手套现，最终获得了高达20倍的巨额利益。毛区健丽的这种“算计”，让吴长江领教到了资本方厉害的手段，但他并未吸取教训，反而在资本的圈套里越陷越深。
2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，软银赛富、高盛、吴长江等六大股东以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让股票2.88亿股。施耐德注资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。同时，施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。据此，施耐德的电气产品可以通过雷士照明旗下的3000家门店渠道进行销售。
那么，问题来了。施耐德仅仅只是希望借船出海，拓展自己的市场覆盖面，还是想借此机会吞并雷士照明?
投资者与经营者之间的关系应该是这样的：经营者像是一部车，从产品的生产与销售中获取利润。投资者为经营者把握方向、注入动力，就像是这部车的司机和燃料。然而，当财务投资人引荐大鳄型的产业投资人进入企业时，其中的含义很可能就不同了——产业资本的注入，很可能让这部车的内部结构发生变化。
2012年5月25日，吴长江因毫无征兆的“因个人原因”，辞去了雷士照明一切职务。接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，CEO则是在施耐德工作了16年的张开鹏。
虽然阎焱曾帮助吴长江解了燃眉之急，但最终却危及了自己对创始企业的掌控权。但吴长江也不是输光了全部资本——雷士照明的生产、销售团队就好比他的私人专车，依然只听他的号令。
吴长江辞去雷士照明董事长，表面上看是一场战役的结束，其实是另一场战役的开始。企业创始人和股权投资人之间的战争全面爆发。然而，专业财务投资者能够打赢财务仗，却不一定能打赢运营仗。于是，雷士主要工厂全面停工，运营中心停止供货，厂区挂出了“吴总不回来，坚决不复工”、“施耐德滚出雷士”等横幅。阎炎被视为联合施耐德一起“挤走”吴长江，“谋夺”雷士控制权的主角。
2012年7月12日，阎焱及其他雷士董事会成员会见雷士的管理层、经销商、供应商代表。在会议现场，员工代表和经销商提出的相同要求包括：第一，改组董事会，不能让外行领导内行;第二，让吴长江尽快回归;第三，让施耐德退出雷士照明。此外，员工代表还要求获得更多的员工期权;经销商代表则提出要两个董事席位。如果不答应，就罢工并停止拿货下订单。
2012年7月13日，罢工正式开始，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。此后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但“施耐德系”的两名高管辞职，也算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆，动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。
这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明于2013年6月23日晚发布公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日在股东大会上当选为执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。
