2014年9月26日，联建光电并购易事达事件一出，备受行业人士关注，很多人表示不解，易事达为何会选择并入联建光电，不少大众媒体发文表示此次并购让易事达实现了曲线登陆创业板，然而在被并购不久之后，新三板热度持续升温，此时，也有业内人士为易事达叹惋，认为作为新三板上市企业易事达卖亏了，然而事实是否如此呢?
12月15日，深圳市易事达电子有限公司董事长段武杰首度将易事达被购背后的故事公之于众。段武杰说：“新三板火了，有人说易事达卖亏了，这个过程对我来说，对于易事达本身来说，确实有一点点遗憾，但是对我来说也没有什么，因为企业走到一定的程度，确实是当你自己架着楼梯走不到一定高度的时候，放下是为了更好的提升。”
即是被并购者，亦是整合者
众所周知，并购的模式无外乎三种：一是现金并购方式，第二是资产换股权的方式，第三是现在常用的股权置换的方式。易事达走的就是以股权置换的方式。段武杰说：“LED显示屏行业发展的状态，发展到现在，并没有看到谁把谁做死，也并没有发现谁做得大得不能再大，而不是说简单的收购就可以把自己做大，可能是需要一个团队的融合，才能把这个市场做大，把自己做大做强。”
在段武杰眼中，联建是一个开开放包容的平台，在被并购的同时，亦参与着双方有机整合的重任。段武杰称现在自己又在负责联建光电和易事达之间一些资源的整合。并戏说道：“我现在是易事达、联建，每天都是两边跑，有时候上午在易事达，下午在联建。我现在在联建上班是不拿一分钱工资的，还要倒贴车费。”但也就在这样一个过程中，易事达不再仅仅是被并购者，亦成为了整合者。
或许大家在做并购的初期，都会想到可能是做简单的叠加，因为要真正的做到1+1>2要花很多的工夫，可见整合亦非简单之事。
段武杰阐述道：“第一个，首先要研究双方之间的资源，也就是说人力、产品、市场、资金等方方面面都要做一些思考。思考完了以后，哪些是可以融合的，哪些是必须独立的，哪些又是做战略调整的，哪些流程是可以优化的?这些都必须做一些深刻的调研，文化比历史更重要，我们要了解企业的文化和发展历史，最难的主要是人的整合。在并购的过程中谁跨出第一步，谁首先伸出手来，这也是很重要的。对于我现在来说，确实是一个矛盾体。另外一方面是文化的冲突。可能会因为文化的冲突造成权利的争斗，影响企业的战略，或者是竞争力的丧失，行业里面听说是已经有这样的情况。”
但这样的情况对于易事达而言相对容易把控一些。段武杰说：“因为我本身是被并购者，又是整合者，所以拿捏得还是不错的，火候也在自己的掌握之中。”
打铁还需自身硬，方能在并购中不被弱化
企业被并购，难免会出现在并购过程中，被并购企业竞争力逐步被弱化或边缘化，如何才能够在被并购中仍保有企业自身的特色，段武杰表示应回归到企业的本质，把产品做好。
虽然一路走来，易事达一直都比较低调行事，稳步向前发展，但段武杰看来，易事达也一直在改变市场。“首先自己还是要有自己的特点，打铁还需自身硬，自己要有自己的东西，并不是说别人会把你的核心竞争力干掉，很多企业不是被对手做死，而是被自己做死。有的控制不了心中的贪欲，想把对手打垮，想抢占别人的客户。这个行业发展到现在，没有一家是被对手打垮的。记得2013年的时候，我们和客户刚刚签了一个合同，200多平方的一个合同，参加完展会后没多久，我的合同刚刚签，还没有开始生产，几家就开始打价格战，直接降了百分之几，有一个人的价格比我们的价格低50%。当时我就和林总说，这个价格战使你得到了多少?你杀敌一千，自损800?他说不止，自损2000还不止。”
的确如此，对于一个行业，恶性的价格战具有较大的负面影响，将会出现一损俱损的现象。对此，段武杰表示同行之间应该回归到理性的竞争。他说：“易事达是从来没有参与过价格竞争的，也没有做相应的折扣，一直是把注意力放到客户身上，如果说你把焦点放在对手身上，你就少了精力聚焦客户，少了精力聚焦产品。如果说自身有产品自信、文化自信等等，我在并购的过程中，也不至于核心竞争力被弱化，或者是被边缘化。”
