OFweek半导体照明网讯 当前，不跨界，似乎都不好意思说自己是LED行业了。勤上、长方跨界教育，雷曼跨界体育，雪莱特布局无人机、利亚德布局VR……在与物联网、大数据等新一代信息技术融合之外，LED与智能制造、LED与文化产业、制造与服务融合趋势进一步明显，跨界、融合、发展已是2017年产业主流。
但是不是所有的LED企业都必须要跨界，又如何成功跨界？从来没有标准答案。也许哈佛商业评论几年前伊万·赫什（Evan Hirsh） 卡斯特利·兰根（Kasturi Rangan）所写的《行业差距，真没你想得那么大》，现在依然能够会给我们一定的启发。
不久前，我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会，让他们寻找新的战略增长机会，因为目前公司收入停滞不前，现有的客户群也在萎缩。在会上，该CEO让高管们不要受限于过往历史、现有市场、员工专业知识或公司资产，而要去发现新市场。他说：“我们必须找到拓展业务的一些新方式，我不在意新方式是否属于业务延伸。我们得想出办法，实现这一点。”
高管们通常认定，他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的，而且董事会经常也接受这样的结论。这难免让人奇怪，因为这一现象潜在的理念是：公司领导应该找出“最好”的行业，并为公司定位，去参与这些行业的竞争。这就像是说，那边的草地肯定会更绿，但事实是这样吗？
并非如此。其他行业更胜一筹——这个由华尔街分析师、媒体专家传播的观点，也是管理人士的人性之所趋——不过是一种错觉，得不到数据支持。当然，确实有一些行业相比其他更胜一筹，但它们之间的差别比你想象的要小得多，而且多数高价股票最终会回归平均值。况且，任何一个行业内的投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍。公司CEO和董事会不应该把时间——以及股东资本——浪费在试图跳入“更好的”行业上。基本上，更大的机会总存在于：通过锁定公司战略，加强为客户创造价值、与竞争对手形成差异化的能力，在你所处的行业内改善业绩。
我们分析了全球65个行业、6138家公司从2001年—2011年的股东回报之后，得出了以上结论。在排名前25％的公司中，它们的年均股东总回报（TSR）是17％甚至更多。在每个重要行业，至少有一家公司的TSR达到这一水平。虽然有的行业表现得稍好，有的行业表现得稍差，但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错，这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业。
然而，很难找到一位公司领导人从未萌发过这样的念头：自己公司身陷夕阳行业或市场末位，附近就潜藏着更好的机遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。
假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性创新、有利的行政规定或者其他一些优势，总会有一些行业处于增长周期中的“热门”区域。然而，热门行业往往会退烧。在我们研究过的1991－2001年排名前25％的公司中，有一半公司的名次在接下来的21世纪掉至最后25％。在每种经济周期中都存在这种变动性，这表明为什么在行业处于最高峰时选择进入是相当危险的。时代华纳（Time Warner）与美国在线（AOL）在2000－2001年灾难性的合并交易就是一个让人引以为戒的例子。在合并发生时，美国在线的5年期股东总回报是40％；但一年之后，当网络公司泡沫破裂时，合并后公司的股价从90美元跌至33美元。
