通过电商直播平台加大营销。
货品方面，“安踏体育”直接上架在其他平台已验证过的爆款商品，结果“业绩直接突破20万”。这也使得“安踏体育”在自播初期直接跳过了测品环节，缩短了自播流程，也再一次验证了“好产品全网通杀”的转化效果。
运营方面，安踏体育则使用了标准打法：从善用幸运星等运营工具，搭配球星限量盲盒等赠品外，还通过不断磨合团队提升直播间运营效率。
投放方面，“安踏体育”基本贯彻了“先涨粉、后卖货”的逻辑。前期的打发以加粉为主，然后在提升直播间的ROI。
通过复盘来看，借助服务商快速补齐人力和经验上的不足，并通过爆款商品快速打开局面，同时借用投放工具、官方扶持推动店铺爬坡，尝试账号矩阵、达人分销等，这些经验也进一步丰富了快手上的品牌营销方法论。对于国货品牌如何在快手上进行网络营销，安踏给出了答案，也提供了一个新的标准样本，供大家学习及参考。
数字营销就是借助于互联网络电脑通讯技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式，数字营销是基于明确的数据库对象，通过数字化多媒体渠道，实现营销精准化，营销效果可量化，数据化。数字营销包含了很多互联网营销中的技术与实践，除了网络渠道的社区媒体，电子广告等，数字营销的范围要更加广泛，还包括了非网络渠道的电视等。数字营销曾被看作是特殊领域的独立营销形式。
选择比努力更重要，一图看懂安踏的单聚焦和多品牌运营战略
中国的运动服装行业，这两年崛起的势头非常明显。2018年整个行业的增速达到20%，2019年“双十一”，运动服装行业同比增长超过35%。
产业成长的趋势站在风口上，这说明，运动服饰在中国的使用场景正在生活化和 时尚 化。目前中国运动服装行业的规模大概在2000亿元，世界排名第二。
李宁品牌凭借“中国李宁”逆袭而上，另一个中国的运动品牌——安踏，也是不逞多让。过去这两年，安踏又多了哪些事情，让他们的品牌完成升级呢？
2019年，安踏的股价上涨100%，成绩斐然。虽然安踏的主营品牌营业额只增长18%，但是旗下的另一个休闲运动品牌FILA，在2019年营业额增长80%，表现异常突出。光上半年的销售额就超过65亿元，全年销售额预计超过100亿，是中国销量第一的国产单一品牌。
能够取得这么好的成绩，主要是FILA的客户群主要是年轻人，中国有2700万大学生，按均价1000元来计算，平均每三个大学生就有一个人穿FILA。
在过去的中国国产运动品牌里，单一品牌第一名就是安踏自己。2019年安踏便拥有了两个位列市场前三的品牌，销售额又各自超过100亿。这个体量不只在中国名列前茅，在全球安踏集团也仅次于耐克和阿迪，是世界第三大运动品牌。
和李宁一样，过去的安踏是从高性价比入手，主要面向四五线城市的消费者，价位和定位使得品牌无法进入高端市场。但是，2019年安踏做到了。
跟李宁有特殊的 历史 积累不同，安踏的单一品牌价值没有那么高，安踏选择的是并购和多品牌战略。
安踏收购的目标都有这样的特性：品牌定位中高端，要么 历史 积淀好，要么专业性强，有自己的忠实用户。
有这样的目标，安踏在收购之后，就会运用自己在中国市场的运营能力，将这些品牌在中国消费者面前重新打造一遍。
安踏旗下现在一共有23个品牌，这里面最值一提的就是FILA，FILA在2019年可以说是现象级的表现。
FILA属于中高端品牌，1911年创立于意大利，围绕着网球、高尔夫、运动生活等场景设计产品，曾经在20世纪90年代受追捧。但是在安踏收购的前几年，FILA在中国的表现并不好，2009年安踏以6亿港币收购了FILA。
那收购FILA之后，安踏又是怎么把这个品牌运营成销量过百亿的头部品牌呢？
原先安踏的主品牌采用的是批发模式，管理批发商才是安踏最擅长的方式。但是从一开始运营FILA，安踏就打定主意要做直营，在2019年上半年，FILA在全球开了1788家直营店。直营带来的精益管理，为FILA在中国的快速成长，打下了坚实的基础。
FILA品牌的代言人，安踏请的不是专业的运动明星，而是高圆圆、马思纯、黄景瑜这样的大众 时尚 明星。FILA的客单价在500-1000块钱，比安踏高出一个档次，70%以上的毛利率，也证明FILA品牌的高溢价。
比如FILA最火的爆款老爹鞋Disruptor 2，设计灵感来自FILA 1996年的经典鞋。这款鞋鞋跟超过五厘米，又厚又大。这款鞋一经推出，很多欧美明星都在穿，还被球鞋杂志Footwear News评为了2018年的年度鞋款。
对比巴黎世家这些奢侈品牌的球鞋，FILA的价格只有十分之一，是更多年轻人的选择。这款鞋的爆红直接带动了FILA的品牌知名度，在全球和中国的销量迅速攀升。
尝到多品牌发展甜头以后，安踏在2019年又花了46亿欧元收购芬兰的亚玛芬 体育 。这给安踏带来了13个高端运动品牌，户外装备的奢侈品牌始祖鸟、顶尖的网球拍品牌Wilson、滑雪装备Atomic和户外运动品牌Salomon 等等。
安踏的这次收购完善了它的品牌矩阵：大众品牌安踏，中高端 时尚 品牌FILA，高端专业品牌始祖鸟。用不同定位的品牌，把消费者各种使用场景都承包下来。
用多品牌战略来分摊流行的风险，在服装行业早已不是新鲜事，耐克、阿迪达斯、李宁、特步、匹克都收购过新品牌。但难点在于，怎么运营才能实现像FILA这样实现高增长？
安踏给出的答案是：用五大中台，去运营三大品牌事业群。安踏把公司分成品牌和中台两部分。
首先是中台，中台类似于集团内部的服务者，帮品牌免除后顾之忧。
在中台里面，安踏设置了集团生产、采购、职能、零售和电商五大中台。这些都是不同品牌可以共用的能力，在集团层面统一发力，能享受到单一品牌没有规模效应。
职能中台主要负责的是人力、财务、法务等基本的公司职能。安踏把批发商管理、实体店铺运营、电商渠道运营这些在品牌运营过程中积累的能力，放到零售和电商中台里，去赋能所有的品牌。
比如，始祖鸟在中国的扩张没有太多经验，通过这两个中台，安踏可以迅速帮品牌做好选址、对接商场，以及设计电商投放策略这一系列运营工作。
不过，生产和运营这些放到中台的职能，其实还不算是品牌的核心职能。能不能让消费者喜欢并购买这个品牌的产品，才是品牌的核心竞争力。
这就要看品牌了。安踏的23个品牌被规划到专业、 时尚 、户外三大事业群之下，分别是以安踏为核心的专业运动事业群，以FILA为核心的 时尚 运动事业群，以亚玛芬 体育 品牌为核心的户外事业群。
为什么要把23个品牌分别放到三个事业群呢？有两点好处：
一、同类品牌彼此之间有更强的协同效应；
二、头部品牌可以带动腰部品牌，腰部品牌可以比单一品牌争取到更多资源。
那品牌事业群的核心职能都有哪些呢？分别是产品设计、品牌和营销，这些核心职能定义了“品牌是谁？”，“用户如何理解你？”等关键问题。
公司发展壮大之后，就容易组织僵化，调整速度慢。而中台模式在一定程度上能解决这个问题，各个品牌能专心地从用户需求出发，去设计产品，保持品牌的活力。
安踏的组织架构调整，对于这个多品牌发展十分重要，会影响这个品牌未来十年的发展。
安踏2021年实现营收493.3亿元，产品效率和盈利方面是如何提升的？
战略有三种选择：
在整个的战略选择过程中，还可能有四个维度需要去考量，就是所有的企业经营都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界之内发挥最大的优势。
企业在愿景的制定过程中，要综合考虑这四个维度的边界：
那么，安踏是怎么选的？
安踏的单聚焦战略，是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；我们的区域边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，同时因为我们是多品牌公司，所以消费者在不同的运动场景，会购买相对应的产品；从价值链和供应链角度，我们可能又会发挥规模化优势，获得最优性价比。
之所以选择单聚焦战略，安踏的战略思考有几个维度。
（1）赛道大
首先从政策层面，国家希望中国体育产业到2025年达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。中国体育产业在2025年会有大的蓬勃发展。
第二，我们来看体育产业在其他国家GDP的占比。发达国家一般会在3到4个百分点，中国只有1%。
第三个角度我们看一看安踏所选择的主赛道体育用品，2019年超过了3000亿人民币。未来5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保证的。
（2）增速快
第一，中国2019年相对2012年人均休闲时间多了4分钟左右。
不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会干什么？会去消费，会关注自己的身体和精神愉悦。中国过去因为高速发展，导致每周能有规律地运动两次的体育人口在中国人口的渗透率只能占到30%。而在一些高GDP国家，通常体育人口会超过一半以上，那么未来我们的渗透率会从30%快速增长到50%。
第二，各种运动的流行开展也在推动大家进行更高频率、更多场景感、更多体育用品的消费。
比如2019年参加马拉松的正式报名人员累加起来达到712万人，很多人跑马拉松，不仅要锻炼，还会先想我要穿什么衣服？置办什么装备？
市场越来越细分，使得整个体育用品产业具备了放量的潜力。
（3）安踏的能力长板
市场足够大，增速足够快，在这个快车道之上，你真的能笃定吗？有一个核心因素，就是要观己。
安踏也在自省，我们有什么长板，有什么短板？
能把所有的短板都补长吗？有时我们通常会觉得方方面面都要好，但是当你方方面面都好的时候，结果却并不好。企业永远有资源的约束因素，在有限的资源下，如何做出最好的战略选择？
安踏有什么长项？
我们会发现，相对竞争对手，首先我们是一家中国公司，更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。
在中国体育用品行业里，连续多年销量最高的品牌是谁？是安踏。
销量第一意味着什么？意味着从供应链生产角度能获得更多的规模优势。
除此以外，安踏内部还有高标准对标的文化。
首先跟兄弟单位比，比完后找到消费行业的对标企业继续比。在这样高标准的对标文化下，每一个品牌，每一个职能部门，甚至每一个员工都养成了方方面面追求最好的工作习惯。
作为一个中国品牌，安踏可以提供更加符合大众需求的专业体育用品，不见得一定非常昂贵，可以让大众消费者能够买得起，享受到专业运动过程中的一些乐趣，这是安踏找准的定位。
因此作为单聚焦战略，就是要在资源约束的情况之下，要识大势、顺大势地做出战略选择，做到战略笃定、力出一孔，从而产生奇效。
谈到多品牌，大家可能对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。
在2009年收购完斐乐之后，我们在想一件事，当时斐乐的定位偏专业。安踏是专业，耐克是专业，很多的品牌都在做专业，斐乐做专业凭什么能成功？
选择比努力重要，在体育用品这个大行业里能不能找到一块小蓝海，重新定位斐乐？
运动也分好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动的中间，其实存在一个小蓝海叫做运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。这个蓝海领域就叫运动时尚，重新定位了斐乐未来要去哪里。
找到了运动时尚这个赛道，怎么让品牌呈现出时尚和优雅呢？
从三个方面去呈现。
第一个我们在选择代言人的时候都在强调一点，他能够代表斐乐的优雅和时尚。
第二，什么样的产品代表了优雅？在一般消费者认知中，我们认为网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅。如果把这些品类产品的高品质按节奏地推放出来，大家就会认为这个品牌在产品方面代表优雅。
第三是渠道，斐乐的潜在客户是相对中高端的尊享人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买到相关的产品，这就是品牌公司需要去思考的。
所以在斐乐品牌扩张的过程中，就坚持在一线二线的核心商圈购物中心里，不快速地下沉，相对克制地增长。
解决了品牌、商品、渠道这三个维度的问题之后，是不是可以上路了？其实还有个小问题没解决。
赛车上面坐了最优秀的团队，在各自领域都最卓越的人，怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1大于3？
核心有三点。
第一，就是对我们所坚持的事情的共同相信、共同笃定。
第二，我们要知道未来要到达的高度究竟是什么。从理性分析的角度，它要可以执行。
第三，凝聚团队最核心的是我们要不断去打小胜仗。
斐乐刚被收购时，从2009年到2012年，一直处于亏损状态。
当时的安踏是一家上市公司，要给股东回报有所承诺，所以当时的管理团队面临了巨大的压力。应该坚持还是及时止损？
此时最重要的是战略定力。为了赚一笔钱就调整战略，往往是没有战略定力的表现。只有你知道做这件事情是为了什么，才会有战略定力。
安踏通过一次次的小胜仗去获取信心，坚定地往前走。2012年，当团队磨合了，商品体系出来了，消费者在逐渐的品牌营销过程中产生认知了，渠道体系也搭建起来了，2012年斐乐品牌就实现了盈亏平衡。这是非常重要的一个时刻，从2012年开始，斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿，2020年接近200亿。
然而在繁荣期，我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点或者巨大的战略风险，因为战略风险往往就隐藏在繁荣之后。
第一，品牌的天花板在哪里？
第二，斐乐是一个过百年的意大利品牌，我们用了短短五六年的时间，就把这个品牌过往100年都没做到的事，给干出来了，值得骄傲。但是存不存在断崖式下跌的风险？它会是什么？
安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队，当时就做了相关的研究，提出了几点措施。
第一，横向的品牌拓展。所以大家现在会看到有斐乐KIDS，现在也是几十亿的收入规模；有斐乐潮牌，也是几十亿的收入规模；接下来更多的子品牌被孵化出来。
第二，小店变大店。因为现在这么多品牌，产品线做了扩张，可以有更多的东西，需要更大的地方来呈现，一次购物就能满足全家人在全场景所有的消费需求。
通过斐乐这个案例的解构，我们要理解多品牌怎么去运作。
首先要找到定位，因为选择永远比努力重要。
第二，搭班子。你要找到最核心领域或者职能的带头人，而且永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。
还有一点，永远要保持足够的理性，这是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。识别到风险之后，找到解决方法，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。
斐乐成功的经验还可以来赋能安踏的其他品牌。此后安踏收购了迪桑特，收购了可隆，在2019年收购了亚玛芬。迪桑特从0到10亿，只花了3年半的时间。
安踏的多品牌战略取得了极大的成功，那么主品牌自己如何变革，迎来二次增长呢？
最重要问题是回答，存量竞争时代，更多的是如何能够进入到消费者的心智？以及如何提升运营效率和用户体验。
新的消费者人群是谁？
是Z世代，也就是千禧年后出生的人，他们不仅更有经济上的安全感，也更客观，会有自我探寻的意识。
这意味着，一方面他们会追求个性化，不会人云亦云。
第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。
同时，Z世代会非常关注可持续发展，更关注环保，会关注公益。
第四，他们可以算作全息人类，没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意地做组搭。因此提升运营效率和用户体验对占领消费者心智就非常重要。
从前年到现在安踏在持续做两件事情，一个叫DTC（直面消费者），一个叫数字化。这两件事情的目标，都是为了提升效率和体验。
DTC的转型从去年9月份开始，计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后，大概有3500家门店就变成DTC门店，也就是直营门店。所有的运营标准，货品体系，服务体系，全部会保持一致性。
变革过程中会受到什么样的一个挑战？
第一个问题就是，哪些应该做DTC，哪些不应该做。是不是全部都要做DTC？
我们的选择是，克制理性地做。能够产生效率提升和用户体验提升的，我们就去做。还有一些开放加盟，因为对于品牌公司我们如果去管控四线、五线城市，效率会比他们更低，没有当地的经销商、加盟商管控得好，那么我们就赋能让他们去管控。
还有一点是数字化，也叫识大势。未来的企业一定是数字化的，但是如何建立数字化体系？
核心在于提高三个地方。
第一，用户管理的精细化。过往的电商都是在大平台之上，消费者是谁不清楚。但现在我要知道终端消费者是谁，更精细地匹配。
第二，商品管理精细化，在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在，我们需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解到它每一天每一个时刻到底整个经销存体系是怎么样的，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。
第三，现在的商业竞争环境非常的动态多元，所以我们要保证技术保障要高效化。怎样去打造我们的私域？怎样去做电商战略？所有品牌的用户画像究竟应该什么样？我们的商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配？公域和私域之间的匹配关系如何？这些都是集团在解决的事。
今天的安踏是一家超过400亿美金的全球体育用品公司，我们从0做起，花了29年时间。我们的愿景是，成为受人尊重的世界级多品牌体育用品公司。
能实现这样的成就，一方面是源于企业家的梦想和格局。
就像安踏集团董事局主席丁世忠经常说到：我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。
另一方面，也是顺应了行业发展和中国崛起的趋势。
未来中国的领先企业一定是全球的领先企业，这是中国大国崛起的国运。
在全球领先企业到来时，我们应该做什么？应该以什么样的姿态呈现给全球？这时我们就需要有商业向善的行为、利他的行为，关注到每一个利益相关方，关注到每一个用户，究竟这个商业组织在为全世界、全人类做出什么样的贡献，这是未来我们需要持续去思考的一个问题。
<<<混沌大学公众号 学习笔记
厦门安踏电子商务有限公司销售斐乐的产品是直营店吗
安踏一年实现营收493亿，同比增加30%多，净利润同比增加14%左右，营业收入同比增长50%，主要是因为两个原因，一个是本身在经营模式这方面进行了变革，另一方面是受到疫情的影响，电商模块有增加。
本身变革的经营的模式就是更多的侧重于店面的服务以及宣传实体店方面就要实行这样的策略，这样的策略是不是在乍一看的是多了更多的人员成本，多了更多的广告宣传费用，但实际上这对于实体店铺运营来说是必不可少的。实体店铺不像网络店铺，价格基本上都是全国统一定价的，他不能自己随便去变，所以搞优惠一直搞行不通就要给服务，不一样的体验，跟自己在网上买有什么区别重点就要突出这个区别啊，一个是服务，一个就是产品的宣传有没有真正深入消费者的心。
说疫情影响电商模块有增加。看相对数字只是从26%，到了29%增加了3%左右的这个贡献度，但是从绝对数字上来看，电商模块增加，可是50%啊。跟2020年比起来，电商模块儿多增加了50%的营业收入，这带来的课相当不小啊，因为电商模块那就不同于线下的模块了，这个产品本身的成本主要就集中在配送以及客服这方面，其他的没有太高的成本。又不需要租店面嘛，所以成本的可以低一些，网上就可以卖的便宜一些。
安踏的服饰贡献度比较高，因为在服饰这方面的收入达到69%，也就是说将近70%都是服装这方面带来的收入，鞋子以及其他一些运动装备反而并不是特别多，服装这方面人家为什么能做得好呢？因为款式设计的问题。现在国内这些运动品牌真能立得住的，本身产品质量都没有问题，就是看谁的上面更有新意，更能够迎合消费者的心了。
厦门安踏电子商务有限公司销售斐乐的产品是直营店。根据查询相关资料信息显示，斐乐官方商城是厦门安踏电子商务有限公司直接运营的官方网上商城，在线销售的所有商品均为正品且由均有品牌商标授权。
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