1、要先确定固定成本、变动成本、销售数量，即根据：利润=销售单价*销售数量-变动成本*销售数量-固定成本。
2、代入不同销售数量，形成不同利润的一个数据表。
3、然后根据该数据表画盈亏平衡图。
4、通过:插入-图表，将源数据对应的表格区域找准即可。
2. 盈亏平衡点怎么画图
预计盈亏其实就是计算一个店的盈亏平衡点，就是当天的开店成本，把所有费用折算成以天为单位；
开店费用包括：房租，水电气，人力，材料成本（毛利），设备折旧等（也可不计算）；
把所有成本费用加起来除以当月的天数就能知道，开这个店，一天卖多少钱才能达到盈亏点了。
举个例子：某店1月份房租是5000/月，工人是2万/月，水电气根据市场价格预估在6000元（这个当然是生意越好，水电气费用就越高，估算时可打听周边的同类型店当月水电即可），所卖产品的毛利润是60%（毛利润=销售价格-原料进价）
那么这个店的日运营成本就是=（5000+20000+6000）/30=1033元，意思是无论营业与否，老板当天所有给出去的钱就是1033元。
盈亏平衡点就是：A是当天销售额，60%是产品毛利率，只要计算出A的值就可以了；
公式是：A*60%=1033元，得出A=1722元
所以，当天营业额只要达到1722元就能实现该店当日的盈亏平衡；当然这个计算比较粗糙，详细的计算方式还应该加入购买设备的折旧费费用，需要了解所够设备的使用年限，计算起来相对较复杂，刚开店只需要了解前面几个简单成本就可以。
以上解答希望你能用得上吧。
3. 盈亏图怎么做
具体操作步骤如下：
1、启动Excel2010，打开相关的工作簿文档。
2、选中用于创建迷你图表的数据单元格区域，切换到“插入”功能选项卡中，在“迷你图”组中，单击一种迷你图表类型(目前只有3种——拆线图、柱线图、盈亏图)按钮(此处选择“柱形图”)，打开“创建迷你图”对话框。
3、利用“位置范围”右侧的折叠按钮，选中显示迷你图表的单元格，单击“确定”按钮，迷你图就显示在上述一个单元格中了。
4、选中迷你图表所在的单元格，软件会展开“迷你图工具/设计”功能选项卡，你可以利用其中的相关功能按钮，对迷你图作进一步的格式化处理。
4. 盈亏平衡分析图怎么画
盈亏平衡分析的基本原理是:
利润=(价格-单位变动成本)*产量(假设全部销售)-固定成本
以上，假设价格、单位可变成本是定值，固定成本当然是定值，产量是变量。
当(价格-单位可变成本)*产量-固定成本=0时，利润=0。此时的产量就是盈亏平衡产量。实际生产产量必须大于该产量，才会有正利润。
5. 盈亏平衡图模板
（1）计算保本销售量
保本销量=固定成本÷（单价-单位变动成本）=20000÷（20-10）=2000件
（2）当目标利润为10000元时，计算目标销售额。
目标边际贡献=目标利润+固定成本=10000+20000=30000元
目标销售量=目标边际贡献÷（单价-单位变动成本）=30000÷（20-10）=3000件
目标销售额=单价×目标销售量=20×3000=60000元
6. 盈亏平衡图如何做
盈亏平衡分析不设特定期限，在现有生产能力下和现时控制成本能力下，求得产量、成本和利润的平衡，当利润为零时，即盈亏平衡。
7. excel制作盈亏平衡图
1、首先，选定你要分析的数据区域，在右下角会自动出现一个图标，点击它。
2、这个图标就是“快速分析”快捷工具，点击它以后，出现5个标签，1 是格式化、2是图表、3是汇总、4是表格、5是迷你图。请先看看它们的简要说明，在标签最下方。
3、“快速分析”中“格式化”标签，可以设定你感兴趣的规则，在表格中突出显示它们，例如：点击“数据条”，表格中每个单元格中的数据会自动添加一个与最大值之比的色条，可以不用去看密密麻麻的数字。
4、“快速分析”中“图表”标签，可以根据数据制作簇状柱形图、散点图等图表，例如：点击“簇状柱形图”，即插入了个与表格数据对应的柱形图。你可以将鼠标移动到图表边沿，当它变成十字的时候按下鼠标左键拖动它移动图表的位置。或者将鼠标移动到图表边沿白色圆圈上按下鼠标左键拖动它调整图表大小。
5、“快速分析”中“汇总”标签，可以根据数据进行自动计算、并自动添加一行或者一列，显示自动求和、平均数、计数等分析结果。例如：点击“汇总”，即会在表格下自动增加一行，显示每一行数据的和。
6、“快速分析”中“表格”标签，可以将选中区域转换成“表格”，或者转换成数据透视表进行深度分析，例如：点击“数据透视表”，即会自动创建一个工作表，并将选中区域转换成“数据透视表”，显示数据的分析结果。
7、“快速分析”中“迷你图”标签，将在选中区域后面显示一个折线图、柱状图或者盈亏图，可以利用工具栏对它进行美化和修改。
8. 企业盈亏平衡图
企业的盈亏平衡点一般是指：
盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时（销售收入线与总成本线的交点）的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额
在垄断市场中，为什么价格高于边际收益？
衡量一个企业经济效益的财务指标有那些?
衡量一个企业经济效益的财务指标有
销售毛利率
销售利润率
总资产周转率
流动资产周转率
存货周转率
应收账款周转率
这些是经营指标，衡量企业经营状况
资产负债率
流动比率
速动比率
利息保障倍数
净资产收益率
总资产利润率
企业经济效益是指企业的生产总值同生产成本之间的比例关系。企业经济效益从其内涵与提高途径角度看，可分为潜在经济效益、资源配置经济效益、规模经济效益和技术进步经济效益及管理经济效益。
如何加强财务管理提高企业经济效益财务效益分析
财务效益分析是在投资与费用估算的基础上，编制财务报表，计算财务分析指标，从专案（企业）等角度，考察专案的盈利能力、清偿能力和财务生存能力，据此评价和判断专案财务可行性的一种经济评价方法。
财务效益分析的目标
盈利能力目标
清偿能力目标
财务生存能力目标
财务效益分析的基本报表
《利润表》
《现金流量表》
《借款还本付息计算表》
《资金来源与运用表》
《资产负债表》
现金流量表的结构
专案现金流量表（全部投资）
建立专案比较基础
现金资本金流量表（自有资金）
考察自有资金盈利能力，判断外部借款是否有利
投资各方现金流量表
按不同投资方分别编制
财务管理通过对资金的筹集、调拔、使用、核算、分析和考核，统治著各专业管理和各项经营活动。财务管理抓得好，各项活动就可能围绕企业追求利润最优化和效益最大化这个根本宗旨开展工作。
一、财务管理在企业经营活动中的重要性
1．通过科学预测来反映企业未来可能达到的各项指标。企业的经营活动必须建立在正确的决策基础上，而科学的预测是进行正确决策的前提和依据。财务管理则借助于已掌握的定性的、定量的会计资讯及其它有关资讯，利用一定的资料统计方法来分析研究资金运动的规律性，对企业未来资金运动的情况进行科学的预测，从而协调整个企业的经济活动。比如，财务管理通过对资金的预测，可以对未来一定时期内企业经营活动所需的资金、资金利用效果以及扩充套件业务需追加的资金进行估计和测算，从而确定合理的筹集比例，降低筹集风险。同时，财务管理通过对利润的预测，可以对未来一定时期内企业的盈利情况进行事先了解。对成本和费用的预测，科学地测定企业未来一定时期内的成本费用水平和变动趋势。这样通过科学的预测对企业经营的各种情况有了了解，从而分析市场行情，较准确地反映经营趋势，比较有效地集中人力、物力和财力，使企业经营能在科学的预测指导下发展。
2．利用“量本利”分析法，确定盈亏临界点。企业能够避免亏损并获得利润，关键是确知边际贡献能否抵偿全部固定成本，在销售、成本一定的情况下，边际贡献的大小取决于销售水平的高低，所以，企业需要进行利润规划。制定目标利润，首先需要测定达到什么样的销售水平时，边际贡献能抵偿全部固定成本才能保本。这就需要运用财务管理中的量、本、利分析法，收入、成本、销量、利润这几个方面的变动所形成的差量相互联络进行分析，将各种变数归结为不同的数学模型，通过关系求解，得出“量佳值”。在此基础上，将企业现时或未来可能达到的销售水平，同保本销售水平进行比较，就能测定企业取得了利润或发生亏损，以便企业能有针对性地降低消耗，扩大销售量，制定最低的成本目标，以获得最大的经济效益。
3．通过参与决策，为提高经济效益服务。现代经济的发展使每个企业管理的重心落到决策上。由于企业对资金的形成、分配、消耗和补偿，进行计划、组织、核算和监督时，需要制订和选择财务活动方案，以规定企业的资金使用方向，确定各种活动目标及实现途径，因此，需要财务决策活动。而财务管理通过参与决策，就可以对企业商品质量、物资消耗、资金占用、成本费用、销售水平等进行认真分析，找出薄弱环节，促进企业制订和完善措施，使其达到正确反映过去，准确预测未来，有效地控制和作用于现在，起到广开财路，提高企业经济效益的作用。
与此同时，财务管理通过事中控制与事后评价来考核分析，如实反映企业经营过程中各项经济活动的情况，为企业的目标预测、经营决策的落实，充当参谋，为企业取得最佳的效益创造良好的条件。
二、加强财务管理，提高企业的经济效益
当前，在发展社会主义市场经济，建立现代化企业制度的过程中，财务管理变得越来越重要。因此，如何搞好财务管理，充分发挥财务管理的重要作用是企业领导在管理中必须重视的问题，具体应从以下几方面着手工作：
1．企业的管理者必须有明确的财务管理意识，在企业的经营活动中应该力求做到，凡有关经营方面的决策，都要让财务部门人员参加；凡开展经营活动的分析，都要让财务部门唱主角；凡有关市场变化、基础专案开发，都要请财务部门预测经济效益；促使企业财务管理工作在各项经营活动中发挥核心作用，保证经济效益指标的完成。
2．财务管理应积极更新观念，注意强化参与意识，建立以提高企业经济效益为目标的财务预测、决策工作体系。在计划经济下，企业的财务管理工作是围绕国家直接管理和监控企业进行的。而现代企业制度明确了企业法人拥有经营管理权，承担合法经营和依法纳税的义务。因此，企业财务管理工作的作用应由原来的服务于财务核算转变为服务于企业管理，其职能应由财务核算、监督管理和控制向经营管理转变，为了实现财务工作重心的转变，就应建立以优化资源配置为目的，以成本、效益的比较、分配为手段，最终以提高企业经济效益为目标的财务预测、决策的工作体系。
在具体工作中，可依据企业确定的总目标，调查收集企业的内外有关资讯，协助企业管理人员建立模拟市场，确定与总目标有关的各因素目标，并协助企业管理人员，针对决策及目标进行预测分析，提出若干可行方案。其次，可依据掌握备选方案的各科学计量因素的资料，利用科学的技术方法预测各备选方案的预计收入和预计成本，编制比较分析表。依据各备选方案的经济效益来进行筛选，确定最优方案供企业决策者参考。再次，可依据所确定的方案，编制预算，将决策目标方案具体化和效益化，以便于执行和监控，并为考核和评价工作业绩提供一个适当的尺度和准绳
什么是经济效益？提高企业经济效益的主要途径有那些？
经济效益，是通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更多的经营成果。经济效益是资金占用、成本支出与有用生产成果之间的比较。所谓经济效益好，就是资金占用少，成本支出少，有用成果多。提高经济效益对于社会等具有十分重要的意义。
提高企业经济效益的途径
(1)依靠科技进步，采用先进技术，用现代科学技术武装企业，提高企业职工的科学文化水平和劳动技能，使企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变。
(2)采用现代管理方法，提高企业经营管理水平，提高劳动生产率，以最少的消耗，生产出最多的适应市场需求的产品。
依靠科技进步，采用现代管理方法提高企业经济效益是价值规律的客观要求。
提高企业经济效益的重要性
(1)提高经济效益，有利于增强企业的市场竞争力。
(2)提高经济效益，才能充分利用有限的资源创造更多的社会财富，满足人民日益增长的物质文化需要。
(3)提高经济效益，搞好国有大中型企业，才能增强综合国力，巩固公有制的主体地位，发挥社会主义制度的优越性。
财务管理对企业经济效益产生哪些影响经济全球化背景下，随着我国市场经济体制的建立，企业财务管理在各个方面都有一定程度的发展，与传统的财务管理有了很大的不同。
（一）入世对企业财务管理的影响
1．金融市场变化对企业财务管理的影响
第一，企业筹资将更加艰辛，筹资的成本与风险将会更大。
无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、看好的市场前景与持续高速的经济增长而获得资金，企业无处不受到来自其他企业竞争的潜在压力，因此，企业的筹资难度将会更大，筹资的成本与风险也会更大，企业筹资的渠道和筹资方式必须慎之又慎，以力求保持最优的资金结构状态。
第二，投资机会与投资风险并存。
为了增强产品在国际国内市场上的竞争能力，具有雄厚资本和技术密集型的企业就应该在高新技术产业基础方面加大投资，但日益激烈的市场竞争又将使与之相伴的投资风险将会较大，企业要获得较高的投资报酬就必须努力降低投资成本和风险损失。
2．经济结构变化对企业财务管理的影响
人世将导致我国经济结构的变化，我国原有一些受保护的部门和资本及技术密集型部门将在经济全球化过程中受到较大的冲击，一些资产素质较差的企业加速倒闭。一些企业为了强化和重塑其竞争优势而进行内部重构，或者采取并购、重组等资本运营方式实施外部扩张。
3．法规、财税环境变化的影响
企业财务管理人员必须熟悉新的法律法规环境，否则，将有可能导致财务决策失误，给企业带来不必要的损失。
（二）现代企业财务管理的特征
现代企业财务管理是按照现代企业制度的要求，根据财经法规制度和财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
1．融投资已是企业财务管理的重要内容
现代企业可以通过吸收投资、发行股票和债券、向银行借款、融资租赁等多种方式进行融、投资，是完全的企业行为。能否做到事前准确预测，事中严格控制，事后认真分析，关系到企业的生死存亡。
2．财务管理已上升为企业管理的中心地位
财务管理活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约著企业的规模和发展；资金的投放决定着企业的发展方向和潜力；资金的耗费关系著企业的生产成本和竞争能力；资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转；资金的分配决定企业的消费和积累，以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见，财务管理工作关系到企业的生存和发展。
（三）现代企业财务管理的地位
新形势下企业的所有权和经营权分离，企业成了自立经营的主体。企业效益的高低完全取决于外部市场环境和企业内部管理水平。财务管理部门作为资金营运的管理部门，其重要性因而受到了高度重视。这主要表现为财务管理的综合性：现代企业的财务管理贯穿于企业经营的全过程。
1．从资金的筹集而言，财务管理要研究资金的筹集规模、筹集方式，如何借贷，还是发行股票，是内部集资，还是举债经营，要调节好自有资金与借贷资金比例，要充分考虑所能承受的财务风险，以避免造成以贷还贷的恶性回圈。
2．就资金的使用而言。财务管理要调节好生产性支出与非生产性支出的比例关系，调节好企业各部门之间的比例关系，特别要调节好各产品之间的投资比例，以重点产品为主，次要产品为辅。
3．就经营环境而言，财务管理要研究企业所处的地理位置、地区政策、生活水平等。如果进入经济开发区，还是高科技园区，依据哪一方面的优惠政策能使企业取得最优的经济效益，以避免由于政策原因产生决策失误，造成不必要的损失。
4．就市场营销策略而言，实行市场经济以后，企业从原料采购到产品加工、销售等一系列经营活动，都由企业按市场及企业情况自主安排，经营风险由企业自己承担，这样，企业就必须由财务管理部门对市场行情进行预测，对市场资讯进行蒐集管理，以制定营销策略。
三、我国企业财务管理的现状及改进
（一）当前企业财务管理中存在的主要问题
企业成本上升、效益下降是财务管理弱化的直接表现。近年来，经济体制改革包括企业财务制度的改革逐步深人，企业自主权逐步扩大，这在增强企业活力上的成效显而易见，但也存在着忽视对企业财务行为进行必要调控和严格监督的倾向，致使目前企业财务管理中存在诸多问题。
1．投资的决策和管理漏洞大。目前，许多企业的管理仍然停留在车间式管理水平上，对投资决策管理重视不够，甚至出现管理盲点。部分企业盲目铺摊子、上专案，一味注重投人，忽视投资决策和管理，以至投人不能有相应的产出，使企业背上沉重的包袱，严重的还可能危及企业的生存。
2．资金管理问题多。资金短缺是企业深感头痛的事。然而实际上不少企业的资金不是缺在总量上，而是由于管理不善，致使资金回圈不良。现在有些企业置上级三令五申于不顾，搞预算外资金，搞“小金库”，造成资金体外回圈，不仅影响了企业正常的资金周转，也为产生腐败提供了温床。
3．费用管理不严。有的企业短期行为严重，稍有积累便在非生产性上开支，有的处在亏损的困境中，挥霍性花费也毫不吝惜，其主要问题则是以权谋私。
4．成本管理不到位。许多企业对生产经营缺乏严格的科学管理，劳动无考核，物耗无定额，装置无人管，成本不核算，考核无奖惩。不少企业对如何在生产过程中堵塞漏洞，开发副产品，力争多产出不重视，造成浪费。
目前，部分企业财务管理出现较大滑坡，财经纪律松驰现象突出，还有相当一部分企业财务管理的基础工作严重倒退，许多企业不同程度存在着账账不符、账实不符或有账无物、有物无账的问题，以及虚盈实亏的间题。
（二）强化企业财务管理提高企业效益对策
1．更新财务管理观念
随着改革的不断深人和市场经济的发展，企业已成为市场的主体，生存、发展和活力已成为当今企业的总目标，市场经济要求企业生产经营者、财务管理人员必须尽快转变观念，树立正确的财务观。树立起自主筹资，自我约束观念、资金成本和时间价格观念、负债经营和财务风险观念、偿债观念。
2．实施全面预算管理
企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，预算管理的核心在于对企业未来的行为事先安排和计划，对企业内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制。以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。
3．强化资金管理
资金管理是企业管理的核心内容，首先要合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款的结构，以确保资金占用和资金成本最低；其次要合理使用资金，加强资金使用过程的控制，这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨，另一方面加强对现金流出的日常监控，实行资金审批报账制度，以节约使用资金。
4．建立财务总监制度，完善财务管理
财务总监是由企业所有者决定，代表所有者对企业财务活动行使监督与管理职责。加强企业管理最经济的方法就是加强企业财务的监督和控制。财务总监作为财会工作负责人，直接参与企业的财务管理，并在管理中发挥监督的作用。
5．实现企业财务与业务一体化
随着企业的不断发展壮大，管理环节越来越多，应将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域，做到细致人微，对每一岗位，每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，实现企业财务和业务的一体化。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次，是业务和财务的完美结合。
四、结束语
企业财务管理是企业经营中的重要部分，它贯穿于企业经营的整个环节，因此有必要实行全面预算管理控制企业成本，加强资金管理合理利用资金，建立财务监督制度发挥财务管理的重要作用，促进企业财务业务一体化。提高企业经济效益。
企业为何要提高经济效益？你认为提高企业经济效益有那些途径？企业目的是营利从而实现可持续发展。如果亏损且呈现连续状态，导致企业没有钱，就要破产倒闭。所以企业必须提高经济效益。什么是企业，经济的定义是什么？相关资料很难明确。和你所提问题一样，有些貌似简单的问题实际很复杂，并非无聊。
提高企业经济效益途径：产品或商品适销对路；价格公平、公道；拥有固定的销售物件、需求人员固定；资金周转畅通、现金流量充足且活跃。
绩效管理与企业经济效益所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续回圈过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现著“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
绩效管理的作用
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化
3、绩效管理保证组织战略目标的实现
企业经济效益的标准有几种？评价企业经济效益的标准主要有以下几种：
①计划目标标准，以企业确定的计划目标为尺度，这是评价企业经济效益的基本标准。
②历史标准，将企业某项经济效益指标实际达到的水平与上年同期水平或历史最好水平进行比较。
③行业标准：以国内同行业已经达到的先进水平作为评价的尺度。
④国家标准，是指国家根据不同时期经济政策的要求和全国不同地区、不同部门的情况所核定的评价经济效益的标准。
什么是企业经济效益？怎样提高企业的经济效益？企业经济效益 企业的经济效益是指企业的生产总值与生产成本之间的比例关系。
提高企业的经济效益方法
第一，要依靠科技，使企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变
二是企业劳动者的科学文化水平和技术水平
三、企业的兼并和破产是提高企业经济效益的有效措施
通信行业有内包括那些企业？竞争态势如何？
在完全竞争市场的短期均衡条件可表为P=MC。因为P=MR，因此由均衡条件MR=MC而在垄断厂商中，P价格是永远大于边际收益MC的。
：
垄断竞争市场（Monopolistic Competition Market）是一种介于完全竞争和完全垄断之间的市场组织形式，在这种市场中，既存在着激烈的竞争，又具有垄断的因素。垄断竞争市场是指一种既有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不是完全垄断的市场，是处于完全竞争和完全垄断之间的一种市场
边际收益(Marginal Revenue)是指增加一单位产品的销售所增加的收益，即最后一单位产品的售出所取得的收益。它可以是正值或负值。
边际收益是厂商分析中的重要概念。利润最大化的一个必要条件是边际收益等于边际成本，此时边际利润等于零，达到利润最大化。
在完全竞争条件下，任何厂商的产量变化都不会影响价格水平，需求弹性对个别厂商来说是无限的，总收益随销售量增加同比例增加，边际收益等于平均收益，等于价格。
边际贡献总额=销售收入-变动成本=(单价-单位变动成本)×销售数量=单位边际贡献×销售数量=销售收入×边际贡献率=固定成本+利润
边际贡献又称边际利润或贡献毛益，是指产品的销售收入减去变动成本后的金额。边际贡献的表现形式有两种：一种是以绝对额表现的边际贡献，分为边际贡献总额和单位边际贡献另一种是以相对数表示的边际贡献率，是边际贡献与销售收入的比率。
完全竞争市场又称纯粹竞争市场或自由竞争市场，是指一个行业中有非常多的生产销售企业，它们都以同样的方式向市场提供同类的、标准化的产品(如粮食、棉花等农产品)的市场。卖者和买者对于商品或劳务的价格均不能控制。在这种竞争环境中，由于买卖双方对价格都无影响力，只能是价格的接受者，企业的任何提价或降价行为都会招致对本企业产品需求的骤减或利润的不必要流失。因此，产品价格只能随供求关系而定。
企业进入一个已经有标准范式行业需要的额外成本有哪些
分析：电子通信行业企业竞争力透视
一、企业竞争力由什么决定
每个行业由于生产技术与行业需求特点的不同，竞争力的来源与表现不同。根据电子通讯行业情况，我们将电子通信行业企业竞争力的指标分为三大类指标，即规模类指标、效
率类指标、增长类指标。规模类指标包括净利润、销售收入、净资产，这类指标从绝对量描述了企业的竞争力，一般而言企业的规模越大，规模类指标会越大。效率类指标包括净资产利润率、总资产贡献率、全员劳动效率、出口收入占销售收入比重，该类指标从相对量上描述了企业的竞争力，企业的规模越大，这类指标不一定会好。增长类指标包括近三年销售收入增长率、近三年净利润增长率，这类指标描述了企业的增长潜力，可以说是反映企业竞争力的预测性指标。与增长类指标相对应，规模类指标与效率类指标是反映企业竞争力的显示性指标。我们分析了三类指标对企业竞争力的影响，我们将三类指标对竞争力的影响汇总到表1中。
总贡献用简单相关系数计算的决定系数衡量；规模类指标的边际贡献由1减去其他指标的总贡献得到，同样也求得效率类指标与增长类指标的边际贡献。总贡献衡量了该指标对竞争力总的解释程度，例如规模类指标总贡献为81.89%，说明规模类指标能解释综合竞争力的81.89%；边际贡献衡量了该类指标对竞争力独自的贡献，是其他因素解释不了的，完全由该因素做出的贡献，例如规模类指标的边际贡献为35.08%，说明其他指标不能解释的部分为35.08%，规模类指标除与其他指标联合作用外，自己还单独贡献了35.08%。图1是对总贡献与边际贡献的形象解释。
如图1所示，整个椭圆A的面积为规模类指标的总贡献，整个椭圆B的面积为其他指标的总贡献；椭圆A、B相交部分为各类指标的共同贡献，椭圆A减去两椭圆相交部分的面积为规模类指标的边际贡献。
电子通讯行业总贡献从大到小排序依次为规模类指标、效率类指标、增长类指标；边际贡献从小到大排序依次为效率类指标、增长类指标、规模类指标。对于电子通讯行业而言，如果要选择一个类指标来表示竞争力，则应选择规模类指标，因为规模类指标的总贡献最大；如果要减少一个类指标，应选择效率类指标，因为效率类指标的边际贡献最小。虽然对于电子通讯行业效率类指标大于增长类指标，但由于效率类指标与规模类指标的相关程度高，效率类指标对于竞争力的总贡献很大一部分包括在了规模类指标、增长类指标的贡献之中，从而效率类指标的边际贡献较小。总之，对于电子通讯行业而言，企业提升竞争力首先应关注规模类指标，其次是增长类指标，最后是效率类指标；也就是说企业提升竞争力首先应关注规模类指标，其次是增长类指标，最后是效率类指标。
二、电子通信行业企业竞争力所表现出的特点
我们发现前十名的企业中5家企业与电信设备制造业有关，深圳市中兴通讯股份有限公司主要业务领域是电信设备制造业，其余四家TCL通讯设备股份有限公司、厦门夏新电子股份有限公司、宁波波导股份有限公司、中国科健股份有限公司主要业务为电信终端设备(主要是手机)。这里特别引人注意的是夏新电子股份有限公司，2002年成功地从亏损企业转变为盈利企业。2002年电子通讯行业的产业背景是去年我国移动通信用户增长很快，上述的情况使我们考虑企业对产业发展脉络的把握，是决定企业竞争力能力的关键因素。
这10家企业全部在我国的东部，特别集中在经济特区或沿海开放城市(例如，深圳有3家，北京有3家)。这些城市的特点是人才密集，并且形成了一定程度的产业聚集，而这些城市的劳动力成本以及公司运营成本却均较高。我们认为对电子通讯行业区域因素仍旧是重要因素，选择公司的总部所在地对提升公司的竞争力十分重要。这可能与企业聚集产生的外部经济规模有关，也可能与产业聚集效应与企业信息的沟通有关。
三、竞争力优势企业分析
我们选择了电子通信行业竞争力较强的公司进行竞争力分析。我们选择了各类指标较为均衡的夏新电子股份有限公司和各类指标很不均衡的神州学人集团股份有限公司进行分析。
1.厦门夏新电子股份有限公司
厦门夏新电子股份有限公司竞争力各指标的雷达图见图2，从图中可以看出厦门夏新电子股份有限公司各类指标相对较为均衡。我们特别关注到该公司净资产低于行业平均水平，而净资产利润率远高于行业平均水平，因而该公司今后可以通过权股融资，增大净资产从而提高企业的竞争力。厦门夏新电子股份有限公司在规模类、效率类指标均较好的情况下能保持近三年净利润增长率高于行业平均水平，显示出该公司良好的发展前景。
夏新电子股份有限公司竞争力预测结果见表3。从表3中可以看出，夏新电子股份有限公司净利润的标准值从2.58调整到行业平均水平后，竞争力基础数据从1.01下降到0.62，排名从第3名，下降到第4名，从而可以看出该公司的竞争力具有较强的稳定性；该公司净资产标准值从-0.19，调整到行业平均水平后，竞争力基础数据从1.01提高到1.02，排名仍为第三，从竞争力提升程度分析，该公司的竞争力提升空间也不大。该公司的竞争力表现出很强的稳定性。
夏新电子股份有限公司竞争力的雷达图反映出该公司的不足。例如，今年上半年我国累计生产手机8219.67部，销售手机8003.02部，其中出口3686.69万部，全国手机出口比例接近46%，而夏新电子股份有限公司出口量很少，低于行业平均水平，反映出该公司参与国际竞争的能力还较弱。
我们注意到夏新电子股份有限公司目前的成功很大程度上要归功于相关多元化，但夏新电子高层是否注意到该公司本次相关多元化成功背后原因是什么？是否会因此而进入盲目相关多元化的误区，从而最终影响了该公司的竞争力？我们在关注。
2.神州学人集团股份有限公司
神州学人集团股份有限公司竞争力各指标的雷达图见图3，从图3中可以看出神州学人集团股份有限公司各类指标很不均衡，该公司较强的竞争力主要由于近三年销售收入增长率很高而导致的。该公司的竞争力雷达图与北京兆维科技股份有限公司竞争力的雷达图很相似，雷达图的波峰均出现在增长类指标，只是神州学人集团股份有限公司雷达图的波峰出现在近三年销售收入增长率，而后者雷达图的波峰出现在近三年净利润增长率。除近三年销售收入增长率一个指标外，神州学人集团股份有限公司其他指标均低于行业平均水平；而且这一个指标还是增长类指标，增长类指标在下一年度迅速回落的可能性较大，因而我们认为虽然该公司所显示的竞争力较强，排名第6，但该公司的竞争力是一种不稳定的竞争力。我们还注意到该公司的另一个增长类指标近三年净利润增长率也没有同步提高，在销售增长率远高于行业平均水平的情况下，净利润增长率却低于行业平均水平，因而我们可以推断该公司的增长是一种无效率的增长，是不能持续的增长，也说明该公司的竞争力在今后两年可能会迅速回落。
神州学人集团股份有限公司竞争力预测结果见表4。从表4中可以看出，神州学人集团股份有限公司近三年销售收入增长率的标准值从3调整到行业平均水平后，竞争力基础数据从0.243下降到-0.237，排名从第15名，下降到第93名，也就是倒数13名，可以看出该公司的竞争力具有的极大的不稳定性；该公司销售收入标准值从-0.334，调整到行业平均水平后，竞争力基础数据从0.243提高到0.306，排名从15名提高到8名，从竞争力提升程度分析，该公司的竞争力有一定的提升空间。结合公司的雷达图分析，神州学人集团股份有限公司竞争力及不稳定，在认为公司财务数据真实可靠的前提下，我们认为该公司竞争力在今后一两年会有很大程度下降，而公司竞争力在今后一两年内提升的可能性不大。
从上述分析结果中可以看出，我们只有对竞争力数据进行深入分析才能发现数据背后所反映的问题。同样是竞争力较强的公司，有些公司的竞争力较为稳定而有些公司的竞争力却很脆弱，这使我们怀疑有些公司财务报表是否真正遵循“客观性”原则。
一、企业标准成本的分类：
标准成本按其制定所依据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本在标准成本系统中广泛使用正常标准成本。
西方企业采用的标准成本有多种，按照制定标准成本所依据的生产技术和经营水平分类，分为理想标准成本，正常标准成本和现实标准成本。
标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。由于基本标准成本不按各期实际修订，不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有|效性。
理想标准成本是现有生产条件所能达到的高水平的成本，这种成本难于实际运用正常标准成本是根据正常的工作效率，正常的生产能力利用程度和正常价格等条件制定的标准成本，它一般只用来估计未来的成本变动趋势现实标准成本，是根据适用期合理的耗费量，合理的耗费价格和生产能力可能利用程度等条件制定的切合适用期实际情况的一种标准成本，标准成本法一般采用这种标准成本。
二、企业标准成本的用途：
1.便于成本核算
只要划定成本中|心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。
2.便于分清各成本中|心的责任
由于标准成本将成本中|心划定为一、二、三，而第三等级成本已划到车间、作业区这级别。第三等级成本中|心也能揭示出标准成本差异.这样消灭了吃大锅饭的现象。标准成本的每个成本项目都采用单独的价格标准和数量标准。因而可以确定每个成本项目实际脱离标准的差异的责任归属，从而分清各部门的责任。
3.便于成本控制
明确成本中|心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区第三等级成本中|心，并将成本标准、成本指标层层分|解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。另一方面，在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，有利于计算月度成本消耗量，然后采购员、领料员按此月度成本控制计划采购、领料，以达到控制原材料成本的目的。
4.提高决策的准确性和有|效性
单位边际贡献=单位销售收入-单位变动成本，进行标准成本管理，可以确认企业的单位边际贡献，有利于企业测算出盈亏平衡点，从而提高决策的准确性和有|效性。传统的成本管理，特别是全部成本管理，在考虑产品收益时，不仅包括变动成本，而且包括固定成本，这就干扰了决策者的决策。标准成本管理的实施，为企业正确核算产品单位变动成本提供了科学依据，从而有利于企业决策者做出正确的决策。
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