单位寻标对标提标达标工作计划

为深化开展“作风建设年”活动，扎实推进“两学一做”学习教育常态化制度化工作，充分发挥党员的先锋模范作用。下面我整理了寻标对标提标达标工作计划，供大家参考。

篇一：寻标对标提标达标工作计划

按照奎文区教育局开展“作风建设年”活动的部署要求，根据潍坊市开展“作风建设年”活动领导小组制定的《实施寻标对标提标行动工作方案》，现制定我校《实施寻标对标提标行动工作方案》如下：

一、总体要求

要对照市第十二次党代会确定的任务目标、战略重点,通过深入开展寻标对标提标行动,全面提升目标定位、工作标准,打开新视野、进入新境界,推动各项工作提档升级,把“三个走在前列”的目标要求落到实处。注重把握以下原则:

一是先进性原则。围绕提升各项工作首位度和知名度,瞄准 全省全国一流标准和先进单位,高点确定工作标杆,奋力进位争 先。

二是可比性原则。按照“行业领域同类、基础条件相近、可学可比可赶”的要求,确定对标单位。

三是针对性原则。坚持整体推进与单项突破相结合,既要整 体工作对标,又要单项亮点工作对标。

四是实效性原则。紧密结合自身实际,取长补短、学以致用,防止生搬硬套。

二、确立比学赶超标杆学校

一所学校的长远和内涵发展，最根本的在于学校的有效科学管理和教师发展专业职业发展。基于这样的认识，我们寻找了两个寻标对标的重点：一是基于学校的现状我们的发展点在哪里?二是我们选择哪所学校、侧重所选学校的哪些方面能够对接我们工作的重点?最终我们确立了两所目标学校：省内目标是青岛山东路小学，主要学习借鉴其先进的民主管理模式，不断促进学校的内涵发展省外学校是北京亦庄小学，主要学习借鉴其学校的校本课程构建，从而带动教师个体和团队发展。

三、确立比学赶超目标

学校期望通过学习青岛山东路小学建设民主的学校的总体架构和具体实施路径，全面了解山东路小学学校所有分权机构的组织架构、功能和运行规则，以对接自己学校建设开放的学校的总体规划下“共同治理”的学校治理模式构建 ，完善学校“共同治理”模式的机制、体制建设，逐步形成参与、尊重、共建、共享、共生的学校管理样态。

学校期望通过学习北京亦庄小学全课程建构的总体设计思路和过程，全面了解亦庄小学学校、教师团队和教师个体在课程整体、有效建设中的贡献点及不同时段的着力点位居哪里。拟通过观察、寻访或参与，为我校“厚基养德”课程建设寻找理论、实践支撑和实操策略，以促进教师在课程建设中专业成长，学生在课程建设中适性成长，学校在课程建设中内涵发展。

四、开展对标学访

(一)集中开展“对标学访”。在前期走进寻标学校的基础上，下学期继续深入开展“对标学访”活动,坚持“走出去”与“请进来”相结合,采取到对标学校考察、请对标学校介绍经验等形式,与对标单位全面对接交流,深入学习剖析对标学校的先进经验、观摩课堂、与老师座谈等形式，对照分析查找自身在境界视野、精神状态、工作作风、发展思路、方法方式、服务效能、群众满意度等方面存在的问题和差距，学习借鉴其他先进单位经验做法,改进学校的工作。

(二)定期开展互访交流。建立与对标学经常性联系沟通机制,畅通网络交流渠道,及时了解对标学校动态,增进深度了解,持续跟进学习对标单位的新思路、新举措。

(三)注重搞好统筹协调。统筹安排 “对标学访” 活动,防止搞“大呼隆”、扎堆式外出考察,学访前做好学访计划，增强学访问活动的针对性。

四、实行公开承诺

5月下旬,将对标单位、比学赶超任务目标、主要措施、达标时限等内容,通过会议以及微信等形式向社会公开承诺,接受群众监督。

五、落实履诺践诺措施

党支部书记季冠梅同志是履诺践诺第一责任人,各职能部门及时把握履诺践诺进展情况,发现问题及时解决，要将推进履诺践诺作为督查重点,采取召开经验交流会、现场推进会和组织党员群众评议、领导干部点评等多种形式,推动履诺践诺,确保完成承诺事项。对履诺践诺不到位的,及时督促整改提高。

六、搞好考核评价

2018年1月,对照比学赶超工作方案, 对实施寻标对标提标行动情况进行自查自评,形成专题报告。

篇二：寻标对标提标达标工作计划

为深入贯彻我市第十四次党代会精神，扎实开展“作风建设年”活动，使我单位各项重点工作实现跨越发展，根据寻标对标提标行动实施方案和有关要求，特制定如下工作计划：

一、前期寻标开展情 况

潍坊在争创全国社会保险标准化建设“先行城市”中，将安丘立为标点单位，要求安丘以搬迁新办公场所为契机，将安丘的社会保险标准化服务大厅打造成为全国一流。针对这一要求，从去年8月份开始随同潍坊赴北京、天津、安徽、广东等地及高密市分别进行考察学习，今年2月底在与上级业务部门进行业务对接时，又听取了潍坊社保中心到威海市考察学习的威海市“社保经办一体化”做法介绍。通过对各地的经验做法进行分析比对认为，已通过国家级社会保险标准化验收的高密社保中心社会保险经办服务大厅标准化建设与推行“综合柜员制”(即：一站式申请、即时办结)做法、威海市的社会保险依托“互联网+智慧社保”平台推行“社保经办一体化”的做法(即：使用一个网上办公平台，实现城乡一体化、同城通办，变“人跑腿”为“网跑腿”)、广东省社会保险基金管理局纸质档案数字化的做法都很值得学习和借鉴。为此，根据上级业务部门要求，结合外地先进经验与我市实际，将高密市确定为赶超标杆，要在经办服务大厅标准化硬件建设和“综合柜员制”服务上超过高密将威海市确定为学习的标杆，学习其“互联网+智慧社保”的平台建设和社会保险管理与经办服务城乡均等化的“社保经办一体化”。旨在为广大参保人提供便捷的社会保险经办服务，提高广大人民群众满意度。

二、 对标学标开展情况

针对如何能够切实地提标、达标，组织一行9人的学习团队于2016年11月16日到高密社保中心进行了现场观摩学习。

通过到高密进行现场观摩学习，发现我市与高密的差距主要存在于社保服务标准化建设总体进程上。高密的社会保险标准化建设，已作为全国首家达标单位，通过了国家标准化验收，而安丘新建社会保险服务大厅至今未交付使用，影响了我市争创全国社会保险标准化建设“先行城市”的进程。

高密的先进经验是“敢为人先、先行先试”，主要体现在两方面，一是获得领导支持与高度重视。通过领导协调，借助原有的办公场地与相关单位进行调换、装修，短时间内完成了社会保险经办服务大厅的硬件建设。二是结合经办业务类型实际，对经办业务流程进行梳理再造，形成了社会保险“综合柜员制”标准化服务流程，实现一个窗口申请、即时办结的“一站式”综合服务，提升了社会保险经办服务效能。

三、提标情况

为加快我市社会保险标准化建设进度，我们依据《社会保障服务中心设施设备要求》(GB/T27769—2011)标准，结合新搬迁办公场所的场地实际，围绕以方便参保人办理社保业务为核心，拟定了《安丘市创建社会保险标准化“先行城市”工作方案》、《安丘市社会保险经办服务大厅装修装配设计要求》，并制作了效果图。在去年10月份持效果图征求市委、市政府主要领导意见后，于去年11月份随同潍坊社保中心携效果图和《安丘市社会保险经办服务大厅装修装配设计要求》赴北京，向国家社保中心标准化处做了申报，国家中心标准处给予了高度评价并予以认可通过，随即向市政府青云山场馆建设项目组提出以建设变更的方式按照《安丘市社会保险经办服务大厅装修装配设计要求》进行装修装配的申请。

为使我市的社会保险标准建设真正能够成为国内一流标点单位，还根据标准化建设的'相关标准，结合本地城乡一体化的业务经办需求实际，从推行“办公无纸化”、经办服务“城乡一体化”的角度出发，拟定了《“综合柜员制”标准化服务流程》和《“互联网+智慧社保”建设方案》。在拟定《“综合柜员制”标准化服务流程》时，将纸质档案电子化管理措施一并融合进去，形成实现综合柜员制的同时，同步实现办公无纸化。《“互联网+智慧社保”建设方案》已于今年3月23日向潍坊市人力资源和社会保障信息中心提报，并征得其领导同意给予论证研发争取年内上线。目前，已经针对拟定的《“综合柜员制”标准化服务流程》从简政放权、便民服务，到内控管理等各个方面，召开多次业务会议对业务事项经办流程，参照高密的做法逐一比对、反复论证，现已基本定稿，并已安排各科室要按照《“综合柜员制”标准化服务流程》，以争创一流的信念，精心制作具体的业务操作技能培训教材。

通过结合“互联网+智慧社保”平台，把“综合柜员”服务事项，扩展到各镇街区为民服务大厅与智能手机终端上后，届时，将比以往大幅提升社会保险管理与经办服务效能，实现为各类参保人群提供线上线下、多渠道“网格化”服务格局。参保人可只跑一次腿就近到便民服务大厅进行“一站式”申请或变成“不跑腿”利用智能手机终端随时随地自助办理社保业务，在这一点上将超过高密。

四、达标计划

(一)在今年10月前将位于青云山脚下“市民之家”(青云山场馆区3#馆)的二楼社会保险服务大厅，按照标准化建设有关标准和潍坊要求，进行高标准打造，力争今年10月份搬迁进入，正式推行“综合柜员制”，以迎接2018年初的国家验收。

行动与保障措施：由标准化建设推进小组具体负责整体推进，要学习高密的做法争取领导支持和重视，加快社会保险服务大厅的装修、装配进度要按照国家中心标准处认可的方案予以装修、装配的协调监管，并邀请有关专家给予现场指导。

(二)按照《“综合柜员制”标准化服务流程》，于今年9月底完成各项经办业务的操作技能培训。

行动与保障措施：由标准化建设推进小组负责，学习高密的做法，组织各科长担任培训教师，对全员进行综合柜员业务培训至9月下旬结束，10月上旬进行考试验收和上机模拟运行，达到全员均对社会保险各项经办业务均能“轻车熟路、驾轻就熟”。培训期间，邀请潍坊社保中心有关专业人员，在政策规范与标准化经办流程的培训上，给予把关指导。

(三)争取年内将《“互联网+智慧社保”建设方案》中的功能上线。

行动与保障措施：由标准化建设推进小组负责，在已向潍坊市人力资源和社会保障信息中心提报方案的基础上，计划近期组织人员赴威海市实地考察学习充分了解其做法的优势与短板，进一步修正自己的方案，并加强与潍坊信息中心的联络、沟通与协调，促其尽快研发、测试，争取年内上线，实现线上线下、多渠道“网格化”服务格局。

浅析如何开展对标管理

在我们平凡的日常里，大家总免不了要接触细则吧，以下是我帮大家整理的公司对标管理实施细则，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

公司对标管理实施细则 篇1

为推进对标管理工作，促进公司管理水平不断提高，根据集团公司《关于开展生产经营对标管理的通知》及关于印发《生产经营对标管理工作方案》的通知和公司工作部署，结合实际，特制定本实施细则。

一、指导思想和基本原则

(一)指导思想

以科学发展观为统领，以提高管理水平为目的，树立科学管理理念，推进管控模式调整和管理创新，实现管理流程、指标体系、作业规程的标准化，充分发挥对标管理工作活动在抓发展、调结构，强管理、增效益，保安全、促稳定等方面的积极作用，落实管理标准、释放管理效能,为公司实现“三步走”发展战略提供坚强的管理保证。

(二)基本原则

1、坚持开展对标管理与贯彻落实科学发展观相结合的原则。

要以贯彻落实科学发展观作为对标管理的动力,在学习实践科学发展观活动中推进对标管理。

要把对标管理作为贯彻落实科学发展观活动的一项重要内容，以对标管理的成效体现公司学习实践科学发展观活动的效果,把对标管理作为企业科学管理的重要内容和基础。

2、坚持开展对标管理活动与实施“三步走”战略相结合的原则。

通过对标管理活动的推进，不断创新管理，提升管理水平，加快电源结构、产业结构、组织结构、人才结构的调整，实施发电、供水、污水处理、水利工程等4大板块管理并举，深入推进“三步走”发展战略。

3、坚持开展对标管理推进活动与公司资产保值增值、减亏控亏相结合原则。

要通过对标管理推进活动及以后的持续工作，眼睛向内，苦练内功，降本增效、减少亏损。

同时，在具体落实减亏控亏的措施中，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化。

4、坚持开展对标管理活动与标准化管理工作相结合原则。

要通过活动的开展，使对标工作的广度和深度得到进一步增强，促进管理水平的进一步提高。

要把对标作为实施标准化管理的切入点和突破口,通过与集团内标杆、行业内标杆、市内标杆的比较，不断完善，不断改进，实现管理流程、指标体系和作业规程标准化,争创一流。

5、坚持开展对标管理与日常工作相结合原则。

把对标管理融于日常工作，在日常工作中严格执行标准，对照标准寻找差距，缩小差距，使标准化管理成为习惯。

同时，把对标管理作为一项长期工作，持续坚持，不懈努力，把对标管理作为加强基础管理的重要手段和有效途径,取得实效。

二、总体目标和主要任务

(一)总体目标

通过开展对标管理推进活动，树立科学管理理念，使制度化、规范化、对标管理理念深入人心，构建公司对标管理体系，实现管理流程标准化、作业程序标准化、指标体系标准化，使公司整体管理水平上一个新的台阶，为公司实现经营状况好转，发展质量、速度、效益、规模逐步提高，成为重庆水投集团和行业内占据重要位置并具有较强影响力的子公司作出贡献。

(二)主要任务

1、制定完善管理体系、流程

归口部门：行政办(董办)

承办部门：计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处等有关部门。

主要内容：梳理、完善或补充制定战略、经营、安全生产、工程建设、人力资源、风险、监督七大管理体系的流程，完善相关制度。

具体是：

(1)梳理、完善或补充制定战略管理体系(制度)、流程。

(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。

11月底)

(2)梳理、完善或补充制定经营管理体系(制度)、流程。

(生产经营处牵头，行政办、计划财务处、工程建设管理处、安全监察处配合。

11月底)

(3)梳理、完善或补充制定安全生产管理体系(制度)、流程。

(安全监察处牵头、生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。

11月底)

(4)梳理、完善或补充制定工程建设管理和招投标体系(制度)、流程(工程建设管理处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、安全监察处配合。

11月底)

(5)梳理、完善或补充制定人力资源管理体系(制度)、流程。

(行政办牵头，计划财务处、生产经营处、工程建设管理处、安全监察处配合。

11月底)

(6)梳理、完善或补充风险管理体系(制度)、流程。

(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。

11月底)

(7)梳理、完善或补充监督管理体系(制度)、流程。

(安全监察处牵头，生产经营处、行政办、计划财务处、工程建设管理处配合。

11月底)

2、制定实施主要经营管理指标标准，进一步组织开展对标工作

归口部门：生产经营处

承办部门：计划财务处、工程管理处、其它相关部门

(1)制定实施电力生产运营经营指标标准

补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组成本指标标准(计划财务处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。

4月底)

补充完善12.6MW、25.00MW水电卧式机组和立式机组生产运营指标标准(生产经营处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、咸盛电站、门坎滩电站配合。

4月底)。

(2)制定实施制水生产运营经营指标标准

补充完善3.5万/日制水成本指标标准(计划财务处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。

4月底)

补充完善3.5万/日制水生产运营指标标准(生产经营处牵头,制水厂、云阳、云安供水站配合。

4月底)。

(3)制定实施污水处理生产运营经营指标标准

补充完善0.15万/日污水成本指标标准(计划财务处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。

4月底)

补充完善0.15万/日污水生产运营指标标准(生产经营处牵头,高阳、故陵污水处理厂配合。

4月底)。

(4)制定实施供水及安装流程运营经营指标标准

补充完善城区供水及安装流程成本指标标准(计划财务处牵头,供水服务中心配合。

4月底)

补充完善城区供水及安装流程生产运营指标标准(生产经营处牵头,供水服务中心配合。

4月底)。

(5)制定实施水利工程运营管理指标标准

补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程管理制度及规范技术标准体系(工程处牵头,纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。

4月底)

补充完善咸池水库一期、二期，门坎滩水电站大坝等工程水量调度规程(生产经营处牵头,工程处、纽管理站、渠系管理站、二期管理站、门坎滩电站配合。

4月底)。

(2)组织开展对标工作

建立并全面实施发电、供排水、水利工程等4大板块对标统一指标体系及综合评价体系。

1)根据生产运营指标标准、成本标准和标杆值，建立常规运行统一的对标指标体系和制定相应的综合评价方案，并做好公司相关软件应用工作(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。

4月底)

2)全面实施常规业务板块统一的对标指标体系和相应的综合评价方案(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。

持续工作)

3)组织运用好集团公司统一的对标信息化平台(生产经营处牵头，计划财务处、行政办、工程建设管理处、安全监察处、各厂、站、队配合。

11月底)

4)制定实施对标考核办法(生产经营处牵头，计划财务处、工程建设管理处、行政办。

11月底)

5)其它部门根据自身职责，结合实际，制定相关指标标准，评价体系，并组织对标(有关部门完成，11月底)。

3、梳理、完善作业规程

归口部门：生产经营处

承办部门：行政办、各相关单位

1、组织各厂对现有作业规程进行分类清理和修编完善(7月30日之前)。

2、制定新的作业规程(持续工作)。

3、完善执行规程机制(持续工作)。

三、实施步骤和方法

第一阶段：制订计划和宣传发动阶段(5月份)，重点是制定实施细则、梳理完善现有规范。

5月中旬，公司成立对标领导小组及办公室，所属单位成立相应的组织机构，负责对标管理的组织领导、沟通协调和日常工作。

5月下旬，公司根据集团公司对标活动动员会的部署和实施方案，研究制订公司对标实施细则，公司各部门及各生产运营单位制定对标实施计划(列出所需制定完善的标准、管理流程、制度目录及完成时间和负责人)，6月中旬前报公司对标管理领导小组办公室。

第二阶段：组织实施阶段(6月至11月份)，重点是抓好实施细则落实，解决实际问题，取得实效。

公司各部门及各所属单位要精心组织落实好集团公司实施方案和本实施细则，公司各部门的重点是根据管理职能，严格执行管理流程和指标体系，确保达到标准，并争创一流所属单位的重点是抓好各岗位按作业规程操作，严禁减少操作步骤或者操作不到位。

按照这个要求，要有针对性地明确工作重点，层层分解任务，严格自查，对实施中的问题要整改落实，同时注意总结推广良好实践，注意形成云阳公司特色，对好做法好经验、形成制度，广泛交流。

第三阶段：总结表彰阶段(12月份)。

公司在年底组织开展对标管理推进总结评价工作，对先进单位和个人予以表彰，并部署建立对标管理长效机制。

各单位要对对标管理推进活动情况进行认真总结，提出下一年度开展对标管理的计划。

四、保障措施和具体要求

(一)加强组织领导

公司成立对标管理领导小组，负责组织协调对标管理推进的各项工作。

设立领导小组办公室，挂靠经营处，负责具体工作。

各单位成立以一把手为组长的对标管理领导小组，负责落实集团公司和公司对标管理工作的各项要求，组织实施对标管理推进实施计划。

设立领导小组办公室负责具体工作。

公司各部门及所属单位要把对标管理推进年活动作为2010年工作的一项重要内容，融入到学习实践科学发展观活动，深入到日常工作之中，加强组织领导，明确工作目标，落实人员和责任。

(二)做好宣传教育

公司各部门及所属单位要在学习实践活动的学习调研阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动,深入宣传管理管理的理念。

认真组织学习集团公司管理管理通知的和《对标管理实施方案》，提高对标管理推进活动目的和重大意义的认识。

分析管理中存在的薄弱环节与问题，制定完善各项流程、标准和规程，明确标准化工作的方向，树立管理管理的意识。

(三)建立协调机制

公司管理领导小组办公室要组织召开专题会和经验交流会，及时研究解决推进工作中存在的问题，总结推广良好实践，采取有效措施确保管理管理推进各项工作的全面落实。

各相关部门、所属单位要各司其职、各负其责，加强信息沟通反馈，定期对活动进展情况进行通报，并及时向公司对标管理领导小组办公室报告。

(四)开展督导检查

公司学习实践活动指导检查组在检查指导各单位学习实践活动时，要切实加强对各单位开展对标管理推进活动的指导和督查，对发现的问题要限期改进。

8月份，公司将对各单位开展对标管理推进活动情况进行中期检查督导。

各部门、各单位要切实加强对集团公司实施方案和公司实施细则落实情况的自查，采取有效措施，确保各项活动按要求有效开展。

(五)建立长效机制

对标管理事关企业长远发展，是一项长期而艰巨的任务。

各单位要通过扎实深入地推进对标管理工作，将管理的思路和方式方法真正转移到标准化、制度化、规范化、程序化的轨道上来，使我们的企业管理水平真正提升到科学管理的层次。

公司对标管理实施细则 篇2

第一章总则

第一条为了提高公司管理水平，提升公司赢利能力和核心竞争力，实现科学健康可持续发展，依据集团公司《关于开展对标管理工作的实施意见》特制定本细则。

第二条本细则规定了对标的管理、实施和对标体系的建立、综合评价、考核。

第三条本细则适用于金昌发电公司各部门。

第二章对标体系的建立

第四条对标分析:通过分析公司生产经营方面主要生产技术和经济指标，确定参与对标的经营类和生产类指标。

经营管理类指标:发电量、供电标准煤耗率、厂用电率、三项费用、标煤单价。

生产管理类指标:汽机热耗率、锅炉效率、汽机真空度、除盐水补水率、发电水耗率、吸(送)风机耗电率、一次风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、空冷岛耗电率、脱硫耗电率、化水耗电率、输煤耗电率、除灰耗电率。

第五条选定标杆指标:根据考察了解同类机组生产经营情况及收集的数据，选定以甘谷电厂完成的能耗指标为标杆值，通过对比目前参与对标的各项生产、经营指标与标杆值的差距，分析存在的主要问题，查找影响指标的主要因素，根据标杆指标制订符合公司实际的阶段性目标值，指定完成时间，做为月度、季度必须完成的目标。

(见付表1)

第六条对标比较:通过分析各月对标指标的完成情况，对比对标指标与目标值和标杆值的差距，确定是否需要修改、完善目标值，若目标值定的过高，脱离公司实际，对标领导小组要适当修改目标值，确保阶段性目标的实现若某项指标已完成或者超过目标值，对标领导小组须及时修改目标值，不断提高经济管理水平，直至达到标杆值。

第三章对标工作的.实施

第七条根据标杆的不同，公司对标工作主要采取内部对标和行业对标两种方式进行，对标工作要有长期性和延续性不断调整目标值和标杆值，逐步提高经济管理水平。

第八条内部对标:

生产类指标的对标以发电运行部班值为单位，以内部月度指标完成情况分别同确定的目标值和同比完成指标进行对比，分析差距和存在的问题。

把完成最好班值的指标作为目标值，其他班值与之进行对标，逐步缩小差距，提高经济运行水平，完成最好班值则重新确定新的目标值进行对标。

经营类指标的对标以经营部、财务部为单位，经营部以月度完成的主要经营指标分别同确定的目标值和同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题财务部以月度控制的三项费用分别与低成本指标和定额目标值及同比完成情况进行对比，分析差距和存在的问题，提出应对措施。

若完成确定的目标值后，则重新确定新的目标值进行对标。

第九条行业对标:经营类和生产类指标的对标以标杆企业的标杆值为终极目标，以季度、年度为节点，各责任部门以完成的累计值分别与全国先进值、标杆企业的标杆值和确定的目标值进行对比。

第十条对标的实施:指定各项经济指标的责任部门，逐月统计指标的完成情况，未完成月度指标的部门要分析存在的问题和影响指标完成的主要因素，采取有效措施，确保下月完成目标值，目标值完成后则重新确定新的目标值，用1-2年的时间达到或超过标杆企业的标杆值。

第十一条对标要求:各责任部门要按月度、季度、年度的对标结果进行分析评价，并向对标管理办公室提交分析报告、采取的措施和下一步对标开展的计划。

第十二条最佳实践:各责任部门要按制定的改进措施与实施方案，全面实施对标工作，并在公司的定期分析会上对对标结果进行分析，评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，提出下一步工作开展的计划与目标。

对标办公室对各项指标的对标情况进行总结分析，总结推广好的经验和方法，促进对标工作的整体水平的提高。

第五章对标管理的综合评价

第十三条诊断性评价:在对标管理初期，要进行现状分析，分析问题，诊断原因，根据评价结果修订阶段发展目标，提出发展的指导计划，便于决策及加强今后工作的指导。

第十四条过程性评价:在对标管理进程中以原来预定的发展目标作为评价依据，监督对标的开展过程，检查推进进度、检查阶段性成果，及时发现问题，修订进度和解决存在的问题。

第十四条总结性评价:在对标管理一个阶段结束之后，对对标过程的综合评价，以了解整体对标管理的效果，总结经验和方法，同时对下阶段对标循环工作进行安排和布署。

第十五条对标管理综合评价体系:综合评价分一级指标评价和二级指标评价。

生产指标和经营指标为一级指标，参与对标的各项生产指标和经营指标构成二级指标，各项指标得分的代数和即为一级指标得分。

第十六条对标管理综合评价方法:对标评价方法分为绝对值和相对值评价。

绝对值=实际完成值-对标基准值相对值=实际完成值/对标基准值×100%，公司采取绝对值和相对值两种评价方法。

第十七条权重系数的设置:二级指标的权重系数根据指标对经济性的影响大小设定不同的分值，其权重总分等于一级指标的权重总分，即各项生产指标和经营指标的权重分之和。

单项指标的标准分为10分，实际单项指标的得分=实际得分×权重系数，各单项指标实际得分之和即为生产指标和经营指标的总分。

单项生产指标最高可扣15分，最低分为-5分，单项经营指标最高可扣10分，最低分为0分。

(见附表2)

第十八条单项指标实际得分:根据指标完成的难易程度，规定指标的得分计算依据。

指标完成实际得分通过对比指标完成的绝对值，计算出各项指标的实际分值，按公式一级指标得分=∑二级指标得分×权重系数计算出一级指标得分，把生产指标得分和经营指标得分相加即为公司的整体得分。

(见附表3)

第六章对标管理的考核

第十五条在对标管理领导小组的领导下，由对标管理办公室对对标完成情况提出考核意见，提交领导小组审核。

第十六条各责任部门按每月、季度对对标完成情况进行分析评价，向对标管理办公室提交分析报告和改进的措施及具体的实施计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。

每年年底各责任部门对对标完成情况进行总体分析评价，向对标管理办公室提交分析报告、改进的措施及具体的实施计划和下一年的工作计划，经对标管理办公室审核后，提出考核意见，提交对标管理领导小组审核后执行。

第十七条对标管理应反映公司指标完成、管理水平的真实情况，通过对标管理能真正提高公司的盈利能力和管理水平，对对标过程中的人为夸大或缩小、虚报、瞒报等弄虚作假行为，将对责任人和责任部门予以严厉考核。

第十八条对于不按时或不报送月度、季度、年度考评表，分析报告和改进的措施及具体实施计划的部门，将报对标领导小组进行对责任部门进行考核。

第七章附则

第十九条本细则由经营管理部负责解释。

第二十条本细则自下发之日起执行。

烟草在线专稿 引：所谓的对标管理，就是通过指标数据的对比设定标杆，发现自身问题、克服困难、解决问题和提升工作效率和自身素质的一个过程。对标是持续改进工作方法、挖掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成绩、提升竞争实力等方面的重要手段。深度推进对标工作，要不断完善对标工作机制，加强对标过程控制，实施奖惩考核。作为一名烟草专卖一线市管员，该如何开展好对标管理工作，我认为应从以下几个方面入手： 一、强化宣传和培训，在思想上要让员工认识到开展对标管理的意义。 大家都知道思想是行动的先导，只有让员工充分认识到对标管理的作用和重要意义，掌握开展对标管理工作的方式和方法，大家才能积极参与到对标工作中去。行业要千方百计，利用各种形式，广泛宣传对标工作在现代企业管理中的作用和效果，使干部、职工对对标工作的意义和重要性有更深的理解和认识，增强全员参与意识，让每一个员工都明白为什么对标，实现从“要我对标”到“我要对标”的转变，从而积极主动参与、认真负责执行，全员开展对标工作。可采取多种措施进行培训，外聘专家、组织内部经验交流、内训师培训、外购课本自学等方法，使员工了解和掌握对标工作的方式方法，提升运用对标工具的能力，实现从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，从而达到预期目的，取得实在成效，提升对标管理水平。 二、解决指标数据，如何对标？ 指标包括创优指标、对标指标、绩效目标以及行业年度重点工作融为一体，形成一套规范的三合一指标体系。结合部门工作职责、主要任务，将管理流程、操作过程、各项指标形成过程，形成独立的对标指标体系。根据员工的工作岗位、工作性质、工作方法、工作业绩、工作效率等建立各异的对标指标体系。各种对标指标体系设置相应的对标目标值、完成值和奋斗值，原则上目标值对应绩效目标、完成值对应创优指标、奋斗值对应对标指标，针对指标的三种阶段采取不同的奖惩方法，在保证完成目标值的情况下，鼓励员工争先创优。学习先进，赶超先进。当上级对标工作的要求及任务、重点工作出现调整与变化时，要及时实行动态调整指标的方针，标杆的设定也及时做出了相应地调整，如：结合自身的实际情况，设制了多重标杆，与预算指标对标。当对标指标改进措施实施完成后，要及时分析对标指标的变化程度，科学调整对标指标的目标值、完成值和奋斗值，始终保持对标指标体系是企业、部门、岗位的近期重点工作，设置相应目标进行对标。标杆要结合自身工作科学选取，标杆太高会使员工自暴自弃、缺乏动力，标杆太低会使员工沾沾自喜、挖掘不出最大潜力。因此，选取标杆时，要扩宽视野，立足行业内部，放眼行业外部。 三、领导要亲力亲为，建立健全对标管理工作工作机制。 对标要建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；要建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等；要建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；要建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，注重查资料和看效果，注重实效。领导要亲自挂帅，责任到人、明确时间进度、强调实施效果等保障方案顺利实施；建立“月度控制、季度总结、半年评价、年度奖惩”的分析总结制度，及时调整对标工作方向，始终与上级对标工作、单位重点工作保持一致。强化对标工作过程控制、痕迹化管理；要与管理创新相结合，以管理创新为动力，助力对标工作上水平；要与日常工作相结合，以对标活动为手段，提升工作质量、管理水平。 四、对标管理工作要层层分解、责任到人。 分解目标是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。在进行指标分解时可采用指令式和协商式相结合方式进行，按照管理层次的纵向分解和职能部门的横向分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，一级一级的分解下去，直到明确的岗位指标、时间进度、工作措施，形成环环相扣的连锁机制，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。实行全员参与、齐抓共管的良好工作氛围，确保各项工作措施落到实处。 对标是建设行业管理的有效手段，是提升企业竞争实力、优化工作流程、改善管理的重要保障，同时也是一项大局性、长期性、系统性的工作，只要我们深刻认识到开展对标工作的意义、掌握运用对标工具的技能、技巧，对标工作就能深入每个员工的心中，就会全面、系统、深入推进发展，取得预期效果。

以上就是关于单位寻标对标提标达标工作计划全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！