企业的营销模式、商业模式和金融模式，就像是三级火箭一样，逐步推动企业飞速发展。
一个好的商业模式，本质上是通过价值链控制社会资源，把企业价值转变为利润。核心是解决以下三个问题，价值链、护城河、利润区。
1.通过价值链控制社会资源，解决利益分配问题；
2.持续投入资源建立护城河，强化核心竞争优势；
3.锁定用户占据核心利润区，解决价值变现问题；
“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michal · Porter）于1985年提出来的。价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。
价值链的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会不断的创造价值，无论是企业的上下游、还是企业的内部员工，每一方会按照一定的利益比例去分配这个价值。 如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
在建构价值链的时候，最核心的是，从客户开始建构，客户偏好是什么、什么样的销售渠道对他们来说对方便、他们愿意购买什么样的产品/服务、我们需要投入什么、我们拥有什么样的资产/核心能力才能实现这些？
商业模式虽然可以源源不断的创造价值，但是无法避免被别人抄袭模仿。优质产品、高市场份额、有效执行和卓越管理这些有可能只是昙花一现的好消息，经不起时间的冲刷。巴菲特在长期价值投资中，提出了护城河的概念。 护城河是企业能够保持竞争优势的结构性特征，是其他竞争对手难以复制的核心优势。
常见的企业护城河有以下方面：
1.无形资产 ，如品牌、专利或法定许可；人人皆知的品牌、企业拥有的技术专利、政府的法定许可，都可以给企业定价权并有效阻止竞争对手进入。
2.客户转换成本 ，当客户在同类产品竞争中面临高昂的转换成本时，就不会轻易地尝试新的产品，除非新产品在价格或功能上有很大的改善。
3.网络效应 ，随着越来越多的用户使用某种产品或服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加，这便出现了网络效应。
4.成本优势 ，企业能以更低的价格参与竞争来抢占市场份额，有利的成本优势可能来源于工艺优势、上好的地理位置、规模效应或者对某项独特资产的取得便利。
5.规模经济 ，如果一个企业能够服务更多的用户却不因此新增成本，那么他的边际成本将趋向于0，企业的规模经济就非常强大。
在股神巴菲特的办公室里放着前Boston Red Sox传奇球星Ted Williams第一次比赛的照片。他职业生涯的打击率高达34.4%，让他成为打击率最高的球员之一。他曾经说过一句名言：“要成为一个优秀的击球手，你必须等待一个好球才去打击。如果我总是去打击幸运区以外的球，那我根本不可能成为棒球名人堂选手。”
没有金刚钻，不揽瓷器活。当我们确定自己要建立什么样的护城河，从而让自己远离同质化竞争，就需要不断的投入资源打造核心能力圈。当竞争对手入局将第一时间迎来当头一棒！
谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，它占有了68%的在线搜索市场。虽然谷歌定义自己为一个科技公司，开发自动驾驶汽车、安卓手机、可穿戴设备等。但是95%的收益仍来自搜索引擎广告，其他产品收益在2012年只有23.5亿美元。这就是企业的核心利润区，企业价值持续不断的变现为利润。
每个行业都有自己的生命周期，随着竞争者的入局，在追求市场份额的同质化竞争下，供过于求导致行业逐渐形成一个个无利润区，大部分企业最终只能获得管理者工资。
那怎么样才能始终把握住行业的利润区呢？答案只有一个，就是始终紧跟客户需求。
一种方式不断迭代产品本身，从而不断满足客户的需求。 比如说从PC端电脑互联网转向手机端移动互联网，同样是游戏产品，为了适应客户在手机端玩得开心，游戏的操作设计发生了极大的改变。
另一种方式是围绕客户的经济系统，进行产品的延伸和拓展。 比如说一个印刷厂从提供印刷服务，拓展提供设计、仓储和送货等服务，从而为客户创造更多的价值，获取更多的利润。
我们必须认清：
客户为什么持续依赖我们，客户需要我们提供什么样的价值？
客户为什么愿意持续付费，我们占据的核心利润区是在哪里？
在《发现利润区》一书中，斯莱沃斯基总结了以下22种企业常见的利润区模式，帮助我们更好的设计自己的企业利润区。
1．客户解决方案模型
为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。其中著名例子是：通用电气（从硬件到服务，到解决方案）。
2．产品金字塔模型
客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因为，这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
3．多种成分系统模型
在多种成分系统模型中，一个供应系统包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。多种成分系统模型可以应用于各种行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润极高）。
4．配电盘模型
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种价值的中介业务。这种业务作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
5．速度模型
在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。速度模型正是反映了创新者的先行之利。在速度模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。应用速度模型的成功案例是英特公司，英特尔在竞争中总是比同行先行两步。
6．卖座“大片”模型
在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。在这些行业中，各种项目的成本可能有 5 倍的差别，而项目收益可能有 50 倍的差别，所有的利润都集中在“大片”项目上。例如，一种药品的开发成本可能在 0.5 亿到 3 亿美元之间，而药品带来的收入累计在 5 亿美元到 150 亿美元之间。
7．利润乘数模型
利润乘数模型是指从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。应用利润乘数模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。米奇、美妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公司、专卖店。不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
8．创业家模型
当企业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司（例如 ABB 和软件库公司）重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
9．专业化利润模型
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
10．基础产品模型
在许多应用基础产品模型的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力。这样的业务包括：复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。关键之点就是，建立具有最大潜力的基础产品，以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
11．行业标准模型
行业标准模型最引人注目的特征是它的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
12．品牌模型
多年来，应用品牌模型的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客
户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
13．独特产品模型
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
14．地区领先模型
在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。重要的是成为地区领袖，而不是全国性公司。
15．大额交易模型
在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。利润集中在大额交易上。这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、长距离航空运输。
16．价值链定位模型
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。对于一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
17．周期利润模型
许多行业都具有独特的和明显的周期性，比如化工、钢铁、设备制造等行业。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数。于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
18．售后利润模型
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。例如 Kingston 向个人计算机用户出售附加存储器，得到了很高的利润。
19．新产品利润模型
新产品的利润是新产品及其发展速度的函数。新的高利润产品推出之后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降。汽车、机械设备这些行业，产品周期从 3 到 7 年不等。取胜的关键是研发下一代主导产品，并取得领导地位。下一代主导产品是指，那些能够最恰当地满足客户当时最重要需求的产品。
20．相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为盈利。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市
场份额。
21．经验曲线模型
经验曲线模型是指，当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地盈利。
22．低成本企业设计模型
你总是能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。戴尔计算机公司应用低成本企业设计模型，用直销方式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
企业的利润区来自于对于客户需求的精准把控，无论选择什么样的利润模型，只有客户持续依赖才能让企业价值变现为利润。
商业模式，简单的说就是通过价值链形成交易结构，并把价值传递给客户进行变现。一个好的商业模式，关键在于找到护城河，并保护自己的利润区。
希望今天的分享对你有所启发~
直播赛道服务商是干啥的
行业研究在具体操作上有惯用的基本流程。
在实际情况中，行业研究会用到许多标准化模型。
掌握一些标准化模型对于掌握行研套路有重要作用。
01 波特五力模型
行研中，一个需要重点关注的因素是行业竞争情况，包括行业竞争压力、市场集中度等等。
波特五力模型作为经典的研究行业竞争态势的标准化模型，至今仍未过时。
波特五力模型主要分析行业内现有竞争者、买/卖方议价能力、替代品、潜在竞争者对行业造成的竞争压力，不同因素会影响每种力量对行业竞争的影响因子。
波特五力模型
潜在竞争者的威胁 取决于行业壁垒的高低，行业壁垒越高，潜在进入者的威胁越小；例如高新技术产业，技术壁垒比较高，潜在进入者的威胁相对较小。
购买方议价能力 取决于购买端的集中度、收入水平、产品差异性等因素；例如在商超中，团购比个人的议价能力更强。
供应商议价能力 取决于供应资源的集中度、购买者对于供应商的重要程度、供应产品的稀缺性等因素；例如在一些垄断行业（电信、燃油等），供应商的议价能力极强。
替代品的威胁 主要取决于产品的相似度、替代品的性价比、技术革新等因素。例如在手机行业，键盘手机逐渐被智能手机所取代。
行业内竞争压力 主要取决于行业集中度、竞争对手的多少、市场地位的差异、市场占有率等因素。例如现在等连锁便利店，数量众多、品牌众多，是一个完全竞争的市场。
波特五力模型从竞争的角度分析行业内部情况，能为公司决策和未来的市场及产品定位提供一定参考。
02 市场集中度模型
根据行业集中度指数（Concentration Ratio CRn）划分，指的是一个行业内部前N家最大企业的市场份额。
涉及的指标包括销售额、增加值、资产总额、产量、产值、职工数量等等。
例如CR3指的是最大的3个企业在该行业中的市场份额，同理CR5指5个最大企业在该行业中的市场份额、CR8指8个最大企业在该行业中的市场份额。
其计算公司如下：
其中：
CRn=行业集中度指数。
Ai =前i家企业的产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等。
n=行业内规模最大的前几家企业数。
N=行业内的企业总数。
而根据美国经济学家贝恩的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8 ≥ 40）和竞争型（CR8＜40%）两类。
其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（40% ≤ CR8＜70%）；
竞争型又细分为低集中竞争型（20% ≤ CR8＜40%）和分散竞争型（CR8＜20%）。
03 行业生命周期图
学会判断一个行业处于哪个阶段是一个行业分析师必备的技能。
在行业初期来看，整体市场格局还未形成，公司数量比较少，此时应该先研究行业中仅有的公司，然后再归纳出整个行业的内部逻辑。
在行业中后期，市场格局比较稳定，行业内部出现较高的行业集中度，此时先研究行业基本面，然后再对具体公司进行研究。
行业生命周期共分为：初创期——成长期——成熟期——衰退期
初创期： 在这个阶段，行业还不能被绝大多数人所接受，消费者处于观望阶段，重点发展意见领袖，以带动所有人对新兴行业的关注。
处于初创期的行业，技术走向尚未明朗，产品又缺乏普遍认知，这时候高投入不一定能有高产出，亏损甚至失败的可能性很大，风险极高。所以企业要做好充分的风险控制准备。
但该阶段竞争不激烈，进入壁垒较低，倘若能够坚持下来，得到资本的青睐，未来的前景是比较光明的。
例如现在的人工智能行业，还处于初创期，许多技术尚未被应用或者发明出来。
成长期： 处于这个阶段的行业，其产品逐渐被大众所认知，市场需求快速提高，且保持高的增长率。
此时随着市场规模的不断扩大，各企业的规模也将进一步提升，但内部竞争相对来说不是很激烈，利润较高。
但是高利润必然吸引众多行业外的企业进入这个市场，所以在成长期的中后期，市场竞争不断加剧，兼并、被迫退出市场等比比皆是。
成熟期： 这个阶段行业整体与经济趋势相同，产业需求接近或者已经达到饱和，主要的企业在行业中的市场份额相对固定。
在竞争上看，形式激烈，行业内部的竞争者相互进入对方的细分市场，一些中小厂商也许抵抗不了大型集团的攻势，兼并、重组、收购的情况很多，行业集中程度进一步加强。
衰退期： 产业在维持一段成熟期以后，产品和技术逐渐的开始老化，新产品和新技术开始出现，原有产品的市场份额逐渐的萎缩，部分企业开始退出产业。
04 写在最后
每一个行业分析师在使用模型的时候必然不会硬生生的单独使用。
理解每个模型背后的含义及逻辑关系，对于完善一份行业研究报告来说尤为重要。
你中有我，我中有你。
相互参杂着对方的成分，也许是件幸福的事。
数据仓库中的多维模型最常用的是哪种
直播间赛道平均数据的步骤操作流程:
1.点击三条横线 打开抖音选择右上角的三条横线选项。
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4.点击查看 在主播中心可以看到直播数据总览，直播间赛道平均数据。服务商就是在网络上帮人做事专、兼职的工作人员，服务社会，提供有偿服务的人才。
服务商就是解决方案、一个给你提供技术、信息咨询、服务和解决方案的一个团队及个人,其中包括信息的综合、文案、策划、商业报告、设计、广告语创作、案件分析、主数据管理、数据的存储、商业智慧和性能管理，以及行业标准模型。
《模型产品通用技术要求》行业标准是什么？14岁以上的玩具需要3C强制认证吗？
1. 星型模式
星形模式(Star Schema)是最常用的维度建模方式。星型模式是以事实表为中心，所有的维度表直接连接在事实表上，像星星一样。星形模式的维度建模由一个事实表和一组维表成，且具有以下特点：a. 维表只和事实表关联，维表之间没有关联；b. 每个维表主键为单列，且该主键放置在事实表中，作为两边连接的外键；c. 以事实表为核心，维表围绕核心呈星形分布；
2. 雪花模式
雪花模式(Snowflake Schema)是对星形模式的扩展。雪花模式的维度表可以拥有其他维度表的，虽然这种模型相比星型更规范一些，但是由于这种模型不太容易理解，维护成本比较高，而且性能方面需要关联多层维表，性能也比星型模型要低。所以一般不是很常用
雪花模式
3．星座模式
星座模式是星型模式延伸而来，星型模式是基于一张事实表的，而星座模式是基于多张事实表的，而且共享维度信息。前面介绍的两种维度建模方法都是多维表对应单事实表，但在很多时候维度空间内的事实表不止一个，而一个维表也可能被多个事实表用到。在业务发展后期，绝大部分维度建模都采用的是星座模式。
星座模型
1、玩具强制认证是按照产品的品种区分的，不是限定8岁不可以玩14岁小孩的玩具，详细目录请登录国家认监委网站查询；2、《模型产品通用技术要求》行业标准是一个标准，规定的是模型产品所通用的一些技术指标。
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