城市:重庆
楼盘名称:重庆V8区
公交线路:从交通动脉来说,V8区南靠地铁一号线,(于2007年6月动工建设,预计将在2010年投入使用,全长47公里)朝天门至沙坪坝沿线,途经朝天门、小什字、较场口、七星岗、两路口、鹅岭、大坪、石油路、歇台子、石桥铺、高庙村、马家岩、小龙坎、沙坪坝,北靠已经建成并投入使用的轻轨二号线,临江门至动物园沿线,途经一号桥,上清寺,大坪,袁家岗,谢家弯,杨家坪,动物园,外加20余条公交线路贯穿其中,实现30分钟内通达主城各区,构建出强大立体交通网络。
其他交通方式:大坪
规划信息:其占地面积为0平方米,容积率暂无数据,绿化率0%,共0栋楼,停车位
周边配套:中小学:重庆医科大学、石油高等专科学院、交通学院大坪分校
医院:重庆医科大学附属医院
其他:联通公司、谭鱼头餐饮公司、金瓯酒店、汽车用品专业市场
(所载信息仅供参考,最终以售楼处信息为准。)
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布加迪
价格: 2500.0 万元 外形尺寸(长/宽/高): 4462/1998/1204mm
排量: 7993.0 cc 原产地: 欧洲所属: 布加迪威龙
理论油耗: 14.7 升/百公里
布加迪威龙 16.4 指导价:2500.00万
布加迪威龙的车身长度只有4.462米,比大众速腾还短了82毫米。车的前脸一向是各个公司体现其传统的地方。布加迪一贯的皇冠形水箱格栅,贯穿全车的车身中线上的突起,短头,20英寸大轮胎,以及EB标志、灯具等都是布加迪的传统设计,不会也不应变动。只是在细部如镀铬边框及商标形体上稍有些许不同。横排式每侧3个大灯的前灯组合风采依旧。车身正中部凸起的鼻梁从水箱格栅上方起一直通过车顶延伸到车尾也是布加迪威龙的特色线条。18/3型替代前保险杠位置的是一个四四方方的进风口,里边安排了3个发动机散热器。车的前部造型从前方看都是两边鼓起,中部低凹,尤以18/4型更为明显,好象健美比赛上人体造型那样般显示出力量。
[编辑本段]布加迪简介
布加迪是世界著名的老牌运动车品牌,1909年意大利人埃多尔·布加迪(EttoreBugatti)在德国创建布加迪公司,专门生产运动跑车和高级豪华轿车。
布加迪的产品,做工精湛,性能卓越,它的每一辆轿车都可誉为世界名车,1956年停产。1991年意大利工业家罗曼诺·阿蒂奥利买得布加迪商标所有权,在意大利重建布加迪汽车公司,重新生产高性能、高质量的运动车及轿车。布加迪总计生产汽车七千余辆。
因其厂址地理位置国籍的变化,1909-1918年在德国境内;1919年-1956年在法国境内;1991年重新建厂后在意大利境内。
[编辑本段]品牌基本信息
英文名:Bugatti
创始人:埃多尔·布加迪
创建时间:1909年
所属国家:意大利
所属集团:大众汽车集团
官方网站:http://www.bugatti.com/en/home.html
中国售价:2500.0万元(RMB) 出口税率直接影响价格
所知晓的部分品牌
布加迪奇龙
布加迪威龙
布加迪威航
Bugatti EB110
Bugatti EB16-4 Veyron
注意:布加迪威航和布加迪威龙应该是同一部车,只是叫法不同。
[编辑本段]布加迪标志
布加迪商标中的英文字母即布加迪,上部EB即为埃托尔·布加迪英文拼音的缩写,周围一圈小圆点象征滚珠轴承,底色为红色。
布加迪车是古典老式车中保有量最多的汽车之一,以布加迪为品牌的车型在世界多个著名汽车博物馆中可以看到,而且性能上乘,车身造型新颖、流畅,直至发动机的配置都独具特色。
[编辑本段]布加迪在中国
Bugatti Vayron16.4在中国市场上被正式命名为“布加迪威航”。
不要怀疑,这正是常常在车迷梦中出现的那部速度猛兽,而我们原本通常叫它“布加迪威龙”。
[编辑本段]布加迪大事记
布加迪车是古典老式车中保有量最多的汽车之一,以布加迪为品牌的车型在世界多个著名汽车博物馆中可以看到,而且性能上乘,车身造型新颖、流畅,直至发动机的配置都独具特色。
布加迪车的创始人埃托里·布加迪,1881年生于意大利的米兰,其父亲是画家,也是著名的家具设计师。埃托里·布加迪自幼在美术学校学习,他特别爱好驾驶汽车,从17岁起就参加赛车活动。18岁便进入普里内蒂·斯图基(Prinetti &Stucchi)公司工作,学习三轮汽车的设计制造,并在这一年里获得了汽车赛的冠军。
1890年设计完成名为“格里内里”(Grinelli)的T1(1号车)四轮汽车,是在自家工场内装用12HP、直列式四缸发动机的汽车,并在米兰博览会上荣获金奖。不久又设计研制完成的称为“迪德里希斯”(Diedrischs)T2型车(24HP)、T3型车(50HP),并参加巴黎到波尔多之间的比赛。T5型车曾参加安莫斯车赛活动。T6型车是德国科隆的道依茨公司生产的,并且采用1905年研制的顶置凸轮轴式(OHC)气门机构。T7型车称为马西斯(Mathis),T8型车为总排量5430ml的道依茨·爱尔梅斯车型。
1909年在阿尔萨斯的莫尔斯海姆建造了工厂,一面设计“标致·贝贝”小型车,一面制造装用直列式四缸、排量1208ml发动机的T10型车。1914年研制出装用马蹄形散热器护栅为特征的、钢丝辐轮式车轮的T17型车,车速为110km/h。
第一次世界大战期间,埃托里·布加迪在美国为杜森伯格(Dusenberg)汽车公司设计制造了直列式八缸、功率410HP的航空发动机。第一次世界大战以后,从1920年起又先后研制出装用四缸16气阀(四气阀机构的创始者),小型发动机的赛车的T22型和T23型,并且在法国莱芒24小时汽车大赛和勃雷西亚车赛中夺魁。
1922年研制出装用直列八缸发动机的T30赛车。发动机排量3982ml,装有增压器。1925年的T35型以其高性能和优异车身造型活跃在欧洲车赛环形跑道上,特别是T35B装有鲁茨式增压器,最高时速可达210km/h,所以畅销世界各国,至今仍有较大保有量。
自1927年的T38型车起,开始生产活顶跑车和双座赛车。1933年的T41型车被称为洛瓦亚尔的豪华大型旅游轿车,发动机为直列式八缸,排量高达14700ml,时速180km/h,大型车身重3000kg,只生产了6辆,仍保存至今。
自1937年比赛用跑车、豪华高级轿车T57型起,埃托里·布加迪的儿子让·布加迪(Jean Bugatti,1909 – 1939年)参加了设计工作,以精制的车窗和新颖别致的车身为主要特征,成为车坛骄子。然而不幸的是,让·布加迪不幸在1939年的一场交通事故中身亡。
在世界经济萧条的环境中,埃托里·布加迪工厂处于经营困难之中。第二次世界大战一开始,德军便占领了位于法国的埃托里·布加迪工厂。但布加迪本人不屈服于入侵者的威慑,坚持意大利国籍,从而受到迫害。纵横车坛将近半个世纪的一代著名汽车设计师于1947年寂然逝去。然而,布加迪本人一直为后人所敬仰,大部分布加迪车成为法国米卢兹博物馆的珍藏品,且至今仍可见到布加迪车行驶在德国公路上。
2004款布加迪eb16.4威龙将有两项打破当今世界汽车工业纪录的数据:最高车速407公里/时,比起历经10年未被打破的麦克拉伦F1跑车在意大利纳尔多赛道创造386.6公里/时的纪录还快19公里/时,以及每辆售价(含税)约120万美元。
此款两座双门超级跑车系1999年东京车展上概念车的改进,已获批准正式生产。当时的型号叫eb18/4威龙,采用6.3升18缸发动机,而新的ebd16.4采用w16发动机,它实际上是两个小夹角的v8发动机,以90°夹角呈w型组合,最大功率736kw/6000r/min,最大扭矩1250nm/2200r/min,0~100km/h加速时间为2.9秒,比f1纪录快0.3秒,原地起步达到300km/h车速需时14秒,发动机有4个涡轮增压装置并带中冷,排量8升。新型7速双离合器式手动变速箱对出色的加速性功不可没。换档杆为方向盘后的拨板(顺序手动换档)或地板上的变速杆,4轮驱动。
但同时,在极速状态下,威龙的整箱油只能维持发动机工作12分钟!
布加迪生产跑车、旅行车和豪华轿车近47年,而且至今仍被许多人认为是那个时代最卓越的汽车。Ettore Bugatti的公司在他去世后不到十年的1956年破产,之前他们已经生产了8000辆汽车,有一些带有赛车的特质,让人至今难忘。大约35年后,布加迪公司重出江湖,被一位名叫Romano Artioli的富有的意大利汽车经销商购得了布加迪品牌的使用权,使得这个神圣的品牌再度开始生产脍炙人口的汽车。
为了纪念Ettore诞辰110周年,Artioli推出了据此命名的EB110。它是最快,同时也是世界上有史以来最昂贵的量产车之一。1995年,在生产了126辆超跑级550马力的EB之后,布加迪公司再度关门歇业,留下了约12辆处于不同装配阶段的汽车被荒废在生产线上,直到后来该公司的债权人决定如何处置它们。
1998年,德国大众公司购买了布加迪的商标权,布加迪品牌在一片唏嘘声中进入了一个新的阶段。人们都认为大众公司想重建这个倒霉品牌的想法不切实际,最终会再次以失败告终。2001年,布加迪推出威龙16.4概念车并宣布它将以世界上最快马力最强劲的车型上市。多年以后威龙汽车终于亮相,进入了公众的视野。
布加迪的新总裁Bscher博士决心要让威龙再度上市,他在总工程师Schreiber的帮助下带领公司对威龙超过85%的部位都进行了大规模重新设计。
后来的结果是,以曾经驾驶布加迪57赢得1939利曼桂冠的Pierre Veyron命名的新款威龙车,正像他所向人们承诺的那样:拥有最强劲的马力,最快的速度,是有史以来最昂贵的汽车。
很难精确的描述驾驶这款车的过程,因为根本没有和它同档次的车型可以作为参照,谁又能将驾驭一辆1001匹马力、时速407公里/小时、价值100万欧元的欧洲超跑车感觉清楚的告诉大家呢?
比如,作为汽车来讲,这款车的售价是惊人的(撰写此文时此车售价150万加元,约合1040万人民币)。在加拿大卖的最好的本田Civic的售价也不过就相当于威龙的百分之一。即使在北美洲的范库弗峰或者多伦多,150万加元能买一幢非常好的房子、一艘游艇或者在Boca Raton享受退休生活。
但是,对于那些能够花1亿多美元买一座房子,2亿美元买一艘游艇或者2000多万乘坐俄罗斯太空船到月球上旅行的人来说,威龙车的价值与社会的承受力很好的吻合。毕竟,它是物有所值的。
也许很多人会公然的质疑制造如此强劲功率和超大速率的汽车是否有必要,但是也许他们不了解也不明白,事实上威龙更是一个科技成就。人类一直在努力争取能行进的更快,飞的更高,设计的更精巧等等。
威龙将汽车推进到了一个新的水平,即使一个公司拥有在我们看来是无限资源,它也很难生产出一辆威龙车来。
北京1月7日专电德国大众旗下布加迪公司推出的一款世界上速度最快、价格最昂贵的跑车近日在美国洛杉矶汽车展上亮相。
这款集超大马力和超豪华于一身的布加迪威龙16.4跑车由意大利设计,布加迪法国车厂生产,使用一款德国制造的发动机外加英国制造的传动装置,可谓是顶极配置。它装有一个16缸的发动机,功率足有1000马力,最高时速可达407公里。车座是从意大利定制的真皮座椅。这款车也是近50年来德国大众首辆以布加迪命名的跑车。
布加迪是意大利著名的跑车品牌,现隶属于德国大众旗下。布加迪汽车制造公司称,他们计划每年生产50辆这款顶极跑车。
布加迪公司总裁托马斯·宾舍说,预计今年1月底,将有12辆至14辆布加迪威龙16.4新款车下线。 宾舍说,这款售价约120万美元的新车上市后,肯定会受到超级车迷的追捧,因为对他们来说,这款车将是他们生活中最大的享受。
两项打破当今世界汽车工业的纪录:最高车速407公里/时,比起历经10年未被打破的麦克拉伦F1跑车在意大利纳尔多赛道创造的386.6公里 /时的纪录还快19公里/时,0~100km/h加速时间为2.9秒,比F1纪录快0.3秒,
布加迪威龙这款车在海外售价达110万欧元。布加迪这个大众旗下的超级跑车品牌在中国并不为人熟知,目前他们要做的是在中国市场打出名气,“其毛利率没有想像的那么高”。引入中国后,这款新车预计售价达2500万元人民币。
今年3月19日,在布加迪的诞生地法国小镇Molsheim,布加迪与大昌行集团有限公司的子公司上海宾利汽车销售有限公司正式签约,授权其成为布加迪的中国汽车总经销商。这是继布加迪威龙16.4去年登陆香港后,布加迪在中国市场的又一重要举措,这显示了布加迪对中国汽车市场的充分信心。
2008年9月,布加迪威龙·爱马仕特别版登陆上海,售价高达4300万元的,为史上最贵车。其技术参数足以让其他豪华跑车黯然失色:最高可达407公里/小时的时速、最大可达1001hp/6000rpm的输出功率、8公升的排气量,在2200-5500转/分时,最大扭矩可达到1250牛顿米、从0到100公里的加速时间仅需2.5秒、100-0公里刹车只需2.3秒;时速400公里时,紧急刹车系统会让车在10秒内完全静止。布加迪威龙16.4被誉为世界上最快的量产车。与布加迪威龙16.4普通版相比,布加迪威龙·爱马仕特别版由布加迪提供技术,久负盛名的奢侈品品牌爱马仕提供内饰及整车风格的设计。为了突显爱马仕的品位,该车采用了8辐抛光铝合金轮胎,中央蝶形轮锁上烙有字母“H”,轮缘周围的通风孔设计则模仿了爱马仕马鞍线迹的典型样式。
布加迪威龙
布加迪,许多人认为这是一个意大利跑车的品牌,也许人们认为只有意大利这个对跑车极度痴迷的国家才能造出这种狂暴机器。但是,同样具有浪漫色彩的法国才是布加迪的诞生之地,这个古老的法国跑车品牌创立至今已经有百余年历史。1947年,布加迪因其创始人Ettore Bugatti的过世而终止营运。直到20世纪90年代初期,在狂热的车迷兼实业家的意大利人Romano Artioli的努力下,布加迪品牌才得以复活,并且推出了像EB110这般脍炙人口的超跑级量产车。可惜很不幸,好不容易复活过来的布加迪因为公司财务困难,在1995年时宣布破产,留下仅量产139辆的EB110与胎死腹中的EB112概念车让人凭吊。1998年时,皮耶希这个来自德国的汽车巨子买下了布加迪的商标权,正式将布加迪纳入大众集团之下,归划为大众本身管辖,在大众接手之后,布加迪几乎可以说是从未在各大国际车展中缺席过,推出了数款概念车,但在量产方面却一直没有动作。布加迪威龙16.4可以说是自从EB110之后,第一款真正挂上布加迪椭圆形红色厂徽的量产车,也是布加迪第二度复活后的开山之作。
极速407公里/小时
布加迪威龙16.4是一辆独一无二的超级跑车。从来没有一家汽车生产商曾设计、策划或制造过这样的一辆终极跑车:动力规格为1,001 匹马力、极速407公里/小时、扭距1,250 牛·米、 16缸4涡轮增压引擎及固定的四轮驱动。最强的动力规格及技术创新,将加速表现推到极至:时速0-100公里/小时仅2.5秒、时速0-200公里/小时7.3秒、时速0-300公里/小时16.7秒。
然而,Bugatti Automobiles S.A.S. 一直强调减速性能必须比加速更为出色。因此,布加迪威龙16.4由时速100-0公里/小时煞车只需2.3秒。
尽管具备如此高性能的技术数据,布加迪威龙16.4都非常适合日常驾驶。它完美地结合了最简易、无忧的日常操作及令人振奋的超高性能驾驶乐趣。
树立里程碑
布加迪威龙16.4汇聚了最顶级的汽车制造技术。坚持忠于布加迪的传统。没有太贵或太完美,只有最好的零部件及物料,才会被用以生产威龙16.4超级跑车。
布加迪威龙16.4甫自全球首度亮相,已被公认为经典。布加迪拥有不朽的品牌传奇。早于1909年,Ettore Bugatti Automobiles已在法国Molsheim设立车厂,一直经营至1956年,制造了不少全球最快的超级跑车。布加迪威龙16.4便是Molsheim的Bugatti车厂再次投产后的首辆布加迪超级跑车。
凭着完美地结合了最简易、无忧的日常操作,及在公路上惊人的动力及极速表现,布加迪威龙16.4旋即成为收藏家梦寐以求的收藏目标。洛杉矶的博特森汽车博物馆(Petersen Automotive Museum)更已展出了一辆布加迪威龙16.4。此外,它更吸引了一郡不曾特别考虑购买全球最强马力的超级跑车,却完全被其无比舒适及日常简易操控所迷的潜在顾客。
布加迪的创办人Ettore Bugatti定必深感欣慰。他坚持布加迪名车是真正的艺术,布加迪威龙16.4正是其哲学及理念的现代演绎。这是一部结合艺术、形态及完美技术等布加迪核心价值的超级跑车。毋庸置疑,威龙16.4已在汽车史上树立了新的里程碑。
[编辑本段]五十年车坛神话
五十年之后的今天,在法国小镇Molsheim再次生产布加迪 (Bugatti) 超级跑车,象征Molsheim再一次成为布加迪的世界枢纽。作为历史的一部分,这个邻近Strasbourg,如画般美丽的小镇,从未失去它的重要性。布加迪拥有一众超级名车品牌都不曾有过的特别经历。即使布加迪产品曾经在市场上消失了一段时间,但在阿尔萨斯 (Alsace) 地区的布加迪狂热分子,连同世界各地布加迪俱乐部的朋友,一直在过去半世纪承传着布加迪的品牌传统。
布加迪创办人Ettore Bugatti 对美学的坚持造就他对车辆艺术的独特欣赏,他原是一位艺术家,而不是一个技师。在光辉的年代,布加迪为世界跑道上的战士夺得显赫的胜利;而在日常驾驶的适用性令布加迪能面向更扩大的顾客群。神来之笔的尊贵设计和个别型号的限量发行,令布加迪一举成名,并进入天文数字般的价格行列。随着其子Jean及创办人分别于1939年及1947年先后去世,日渐转弱的公司最终难以为继。位于Molsheim的布加迪厂房经过47年生产,在1956年的最后尝试失败后,也被逼关门。期间,厂房曾生产7,950部型号由13到251的布加迪名车。
天价,但依然抢手
布加迪威龙16.4目前已经生产交付了100辆,在2007年法兰克福车展上推出了其限量版的银色车型——布加迪威龙Pur Sang(纯血统),外观由铝和碳纤维构成,此款限量版布加迪威龙售价为140万欧元,全球仅限5辆,当日已售罄。 虽然布加迪威龙16.4已经正式上市,但与其他豪华车不同,关于他的准确售价却并没有明确给出。每辆车的售价将根据当时的汇率和税率在100万欧元的基础上计算得出,厂家并不会另行加价。
NEED TO KNOW
长/宽/高(mm): 4420/1995/1150
轴距(mm): 2650
整备质量(kg): 2034.8
油箱容积(L): 120
发动机型式: W16
每缸气门数:4
增压方式:4涡轮增压
发动机位置:中置
驱动方式: 四轮驱动
最大功率(Kw)/rpm:736/6000
最大扭矩(Nm/rpm):1250/2200
最高车速(km/h):407
百公里加速时间(S):2.5
变速器形式:7挡半自动变速器
一座两次死去活来的汽车厂(三)
度电子琴 功能说明: 61 标准琴键 自动低音和弦/单指、多指和弦/同步功能 32 种音色/16 种节奏 延音/颤音效果/自动断电功能 8 种打击乐/键盘打击乐器功能 大规模集成电路 8 首示范曲/连唱、点播功能 矩阵控制逻辑电路 32 级速度控制 外接话筒/外接耳机/外接音箱(R.L.) 16 级主音量 双喇叭立体声输出 8 级伴奏音量控制 电源:DC 12V LED屏幕数码显示 规格:946×338×120(mm) 录音/放音/编程/编放 重量:5.5 kg
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六
1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损,亏损了7.63亿美元,引起美国业内外的震惊。
通用汽车亏损的主要原因:
1、通货膨胀。1965 年美国直接参加越南战争,约翰逊政府开始采取扩张性财政政策,政府赤字扩大,带来了通货膨胀。同时,约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制,汽车原材料和工人工资飞涨,而汽车价格由于激烈的市场竞争,价格增长幅度远低于成本,于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时,由于通胀的关系,消费者购买力下降,价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。
从1970年到1980年,美国的CPI增长112.3%,PPI增长133.4%,汽车零部件的PPI增长了111.8%,通用汽车员工工资增加了165.2%,造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了149.7%。而与此同时,美国汽车的价格指数只增加了62.8%,这是由于政府在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。
2、石油危机冲击。二战之后的25年,正是美国汽车工业的黄金年代,原油价格低至3美元/桶,汽车制造商根本不需要考虑燃油量的问题,消费者也不担心燃油费支出。六十年代在美国极其盛行并受到人们追捧的美国肌肉车型,美国人称其为“MuscleCar”。这种车的特点是“具有硬朗的线条、强大的动力、极高的油耗,普通的躯壳下却通常蕴藏着一台狂躁的大排量发动机”,V8是标志性配备。它们的代表是雪佛兰科迈罗(Camaro)、道奇挑战者(Dodge Challenger )以及福特野马(Mustang) 。整个60年代,美国的汽车尺寸依然在以疯狂的速度继续长大,1971年上市的雪佛兰impala车长达到5662mm,轴距3086mm,宽2019mm。这款车的市区油耗也达到了惊人的35L/100km,高速油耗也有18L/100km。
第四次中东战争爆发,油输出国组织开启石油禁运之后,美国全年的汽车销量由之前的1475万辆暴跌至1154万辆。这场战争引起的石油危机持续了三年多,而美国车市却整整低迷了十年。从1970年到1980年,原油价格增长了19倍。70年代的两次石油危机,在很大程度上改变了全球汽车的需求结构。人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车,而缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。
3、进口汽车冲击。第一次石油危机以后,低排量、低价位、省油、高性价比的日系车大规模进入美国市场。1977年,日本汽车的出口量首次超过了本土市场销量。1980年日本出口美国汽车达到192万辆,占了美国进口汽车的八成,日本汽车占美国汽车市场的份额高达20%(1980年进口汽车占美国汽车市场的27%)。
美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。最终,日美双方达成协议:1981年日本对美国出口汽车数量为168万辆,1982年限制为193万辆。美国三大巨头至此才扭转了亏损的局面,获得喘息机会。以通用为例,1983年赢利37亿美元,1984年赢利47亿美元。
4、投资增加。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变,1977-1980年,通用全球投资214亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是1977年就花费36亿美元用于改造厂房和设备,1978年达到了46亿美元,1979年54亿美元,1980年则是78亿美元。车型的变化造成了存货的增加,同时大量的资本支出增加了折旧,公司的利润大幅萎缩。
5、通用汽车发展战略失误。
20年代,艾尔弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式,后来被称为事业部制。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等,由公司总部掌握,其他具体业务则由各事业部负责。斯隆认为:这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则,因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。
艾尔弗雷德·斯隆
斯隆认为,应该对通用汽车的各类车型及其价位进行分析,明确各类车的细分市场边界,避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型,构成产品线,最低价格可以低至市场最低价格,但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件,公司不能以较小的产量进入高价位市场;其次,不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差,从而使产品线中的车型能够保持较高的数量,维持规模效应;另一方面,价格差又不应太大,否则会在产品线中留下价格空白,被竞争对手钻空子。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线,各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件,但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样,一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣,反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处,又享用大规模的生产节约的成果。
当时通用汽车设定六个价格区间,在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个,并且各个产品线之间应当相互联系,形成一个有机的整体。
通用汽车公司的产品系列从雪佛兰开始,随后是奥兹莫比、奥克兰、别克,最后是卡迪拉克(后来又有些调整;庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比之间的空档,奥克兰后来停产)。斯隆设想的情景是:一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车,随着收入的增加,不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条道路的终点是气派非凡的凯迪拉克:它是胜利的象征,是成功的勋章,凯迪拉克也是人生的顶点,站在这个顶点上,会让所有人来瞻仰,来崇拜。
经济学家德鲁克说,斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的份量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而不是公司政策的研究。
经济学家德鲁克
斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐,“世上只有能作好人事决策的人,和不能作好人事决策的人;前者是长时间换来的,后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少,不是因为我们会判断人的好坏,而是因为我们慎重其事。”但是通用的最高领导似乎并不理想。
通用汽车在杜兰特时期盲目扩张,决策的随意性很大,公司陷入了严重的财务危机。为了避免再次出现这种情况,斯隆执政后完善了公司的财务控制体系,制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外,还建立了一套统一的财务会计标准,用来评价各个分支的盈利率和运营状况,斯隆管理四法则第二条就是“搞好财务监督和经营自主直接得平衡”。
2009年,中国会计报发表过一篇文章:《通用汽车:“铁算盘”输给了市场》。文章说:在通用汽车的历史上,两位备受争议的CEO均出身会计,分别是第四任CEO弗雷德里克·唐纳和第八任CEO罗杰·史密斯。
唐纳从1958年开始担任CEO。唐纳的会计出身,在他担任CEO期间,财务人员掌管了通用的实权,财务控制成了核心话题,而产品本身和工程人员则处在从属的地位。唐纳信奉“造汽车很重要,但赚钱更重要”,以此发动了通用的管理大变革。“既然都是车,为什么不互相交换零件呢?”,这当然为通用省了一些钱,但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。各事业部经理开始追求短期利润,每一个部门都违反原来的产品政策。他们试图为所有顾客提供所有产品:中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车,高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。通用的车不仅外形相似,价格也差不多了。管理大师斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆,通用又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代,每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调,各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。
托马斯·墨菲在1974-1980年间担任董事长。墨菲在任期间,通用汽车1978年的全球轿车和卡车销量创下了955万辆的历史记录。墨菲的名言是:“通用汽车不是在经营制造汽车的业务,而是经营制造钱的业务。”
托马斯·墨菲(Thomas Murphy)
特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特认为,“产品同一化”使通用汽车收获一些盈利,但却损害了艾尔弗雷德·斯隆费尽心思经营的品牌差异性。此后,通用汽车已从多品牌战略转向类似品牌战略。专注于数字和成本控制的财务人员逐渐掌控了公司的实权,经常与追求汽车性能的工程师与技术人员发生冲突,公司内部开始出现内耗,一些质量问题无法及时得到解决。恰巧这个时候,美国开始关注汽车的安全性,并组织“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”,矛头指向通用汽车。因为实施单一财务控制导向,没有考虑学习与提升客户和流程等多方面。通用汽车公司管理模式慢性病症状开始浮出水面,比如汽车质量投诉、有毒工作环境、品牌识别混乱、笨重的动力总成、与零部件供应商的紧张关系及汽车价格等问题。
玛丽安?凯勒的《如梦初醒:通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》引用了通用汽车一位退休经理人的话:”20世纪60年代之前,公司的运营更有条理,汽车分部的总经理都是全才型经理人,负责(但非全权负责)所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执行官以来,“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起,通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层,“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者,“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。
凯勒举了一对例子:关于“品质指数”。这个指标是通用汽车1960年左右引进的,主要用来比较不同工厂的业绩。最初的计分系统很简单:100分指每100辆车中有0辆有缺陷,95分指每100辆车中有5辆有缺陷。依此类推:“合格线”设为60分。通用汽车很快发现,有些工厂很难达到60分。因此,1968年,通用汽车重新定义计分系统,把最高分(指零次品)设为“145”分,这样合格线就变成了“100”分。100分比60分好看,而且大部分工厂都能达到,这都是面子作祟。修订版的计分系统一直使用了20年,期间发生过多次调整,例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说:“那些年,焦点从未改变。目标一直是改进分数,而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准,这样的标准没有任何价值。”
曾经任通用汽车执行副总裁的约翰·德洛雷德在回忆录里面写道:1959年,雪佛兰推出科维尔,但是使用中暴露出稳定性差的问题。工程师提出改进方案,主要是加装稳定杆,改一辆车成本只有15美元。但是财务人员认为10万辆车就是150万美元,成本太高了,拒绝提供改造资金。邦奇·克努森当上雪佛兰部总经理,再次提出改进科维尔问题,财务部门还是不松口。邦奇不得不以辞职相威胁,财务部门才同意拨款。但是为时已晚,科维尔的安全问题受到维权律师拉尔夫的猛烈抨击,通用汽车派人盯梢拉尔夫,结果被拉尔夫揭发,闹成了大丑闻,连国会都开始调查,通用汽车董事长詹姆斯·洛奇不得不出面公开道歉。
德洛雷德说:要见通用公司老总并不容易,有的记者报道说:罗杰的身材瘦小,然而,他所拥有的权力却令人敬畏。罗杰的办公室在通用总部的第14层楼,公司最高领导层都在第14层。若要去见罗杰,你必须通过两道防弹玻璃门,第一道有武装警卫把守,第二道由一位名叫希尔达的可爱英国小姐保护着。假如有个陌生面孔试图通过她时,她就会变得像卫兵一样凶。
而财务部在13层,恰好在董事长办公室的下面。而财务部门有一条内部通道,可以直接通往董事长办公室。
德洛雷德说:财务部门的权力越来越大。70年代规定,公司高管的助理必须是财务人员,这些人对财务部门负责。原来高管助理的绰号是“扛矛枪”(中文译本原文如此,不知道什么意思,大概是保镖的意思吧);“勤务兵”,现在是“拎包的”(手里提着公文包)。
在官途上,高管助理潜力很大,比如两任通用汽车总裁墨菲、罗杰斯都曾经拎过包。
《财富》的一篇文章中说:“这一时期涌现出的,是一群以政治家的面孔出现的首席执行官,他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显著。《时代》周刊说,通用电气的琼斯、杜邦的夏皮罗、大通银行的戴维?洛克菲勒和通用汽车的墨菲,“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说政府官员,他们和各国首脑们一起用餐,他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔,然后他们一起退休回家。
“1981 年初,这四个人几乎同时辞职,这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束,而他们所谙熟的世界——绅士资本主义的世界,也将土崩瓦解。”
6、政策危机。美国政府在1975年制定了燃油经济性法规,要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性(CAFE),并设立了标准。燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金,用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在1973年就开展大量的研发项目,研究燃油经济性,其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。
1965年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》,改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准。即从1968年款车型开始,排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物,相比1963年分别下降72%、56%和100%。来自排放和燃油经济性的双重压力,造成美国汽车企业的新一轮的危机。
虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升,但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限,但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。
七
1981年,罗杰·史密斯(Roger Smith)出任通用汽车的董事长兼CEO。面对70年代以来不断衰落的通用汽车,以及1980年出现的巨额亏损,史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个80年代,并一直持续到90年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著,通用也没有因此走出困境。
史密斯是通用历史上争议最大的CEO,《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我罗杰》里曾经这样批评史密斯:“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理,把汽车设计丢得一干二净,而这恰恰是通用的销售力所在。”
罗杰·史密斯(Roger Smith)
在商业报刊和工业观察家眼中,对罗杰这个人的看法很不一致。他曾被称为“幻想家”、“时代的革新家”,并被赞誉为热衷于为美国节省劳动力的人。有一家报纸第一年把罗杰列入美国最差10位管理人员,第二年又把他列入美国最佳10位管理人员,第三年又把他列入最差10位管理人员。记者们甚至称罗杰为:“犯大错误的人”和悲剧人物。
但也有人对罗杰的评价相当好。专栏女作家安·兰德斯说:“罗杰是个彬彬有礼、不摆架子、带点孩子气的人。他总是使人们无拘无束,从不倚势凌人。”她又说:“有些人表面一套背后一套,罗杰不这样,他直率明朗。我想买一辆特殊型号、特殊颜色的凯迪拉克轿车,可跑遍了芝加哥也没买到。我请罗杰帮忙,他放下手里的工作,记下细节,给全国各地打电话,就在当天给我找到了我想买的车。”
另一位与罗杰有30多年交情的朋友说:“我从没听说过罗杰提高嗓门对任何人说过一句无情的话。”
罗杰的另一位朋友说:“他是我见过的最忠诚的丈夫和慈爱的父亲,你们应当看看他跟4个孩子是怎样和谐相处的。我知道这似乎平淡无奇,但我必须对你说,这真是令人感动的家庭情景。”
史密斯在任期间,关闭了一些工厂,也做了一些变革,比如“土星计划”,意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远,在上世纪80年代到90年代,它未能解决通用汽车近期的经营困难,后来就不了了之。
通用汽车1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂,整合成一家独立运营机构GMAD(General Motors Assembly Division)。当时,直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题,雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差,而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。
1984年,根据咨询公司麦肯锡的建议,史密斯拆分了GMAD,将分散的各汽车业务部门重组为两大集团:雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团。而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起,二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。
史密斯所做的变革本预示着通用的希望:在一定程度上精简机构。但改组引发了大规模混乱,由于数十年来的机构关系被打乱,20万名工人被重新分配了工作:人们不知道自己去哪儿,向谁汇报。除了暂时的混乱,更可怕的後果在于,史密斯将不同品牌整合为两大集团,生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。
罗杰还搞过自动化工厂。《财富》杂志1983年8月22日刊的文章报道了通用汽车一个新组装厂:“位于密歇根奥赖恩镇的新装配厂造价6亿美元,通用汽车组装公司在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在装配厂里,随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备,还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统,对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车,可直接从卸货口运送汽车部件。”
罗杰看不起日本汽车,他曾嘲笑说:“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”但是他不能不面对现实。
罗杰做过一个调查:通用汽车公司制造的S型汽车每辆成本为5731美元,而日本五十铃制造的同级别汽车成本只有2857美元。差距如此巨大,根本无法弥补。
罗杰毅然停止了S型项目。
为了解决眼下无米之炊的困难,罗杰采取“曲线救国”方式,决定每年向铃木公司购买8万辆超小型汽车,换牌以后通过雪佛兰渠道销售。为此,通用汽车收购了铃木5%的股份。1982年,通用汽车又购买五十铃34%的股份,五十铃每年向通用提供20万辆小型汽车。以后,通用又和大宇签订了类似的协议。
尽管有了这些合同和协议,仍然满足不了通用汽车销售的需要(罗杰认为每年至少需要100万辆小型和超小型汽车)。由于有日本对美出口汽车限额,通用汽车也难以从日本人手中购买更多的汽车。
罗杰想到和丰田联营的办法。
丰田章一郎对通用传来的信息迅速作出了反应,特别派遣他的弟弟、丰田销售部门负责人丰田达郎上门拜会,并邀请通用派考察团到丰田市参观访问。
罗杰让掌管国际业务的杰克·史密斯和比尔·莱森领队前往日本。杰克是彼士顿大学管理学硕士,毕业后就在通用效力(但他与罗杰不是“一家人”)。
名古屋人向来节俭惯了,招待客人的午餐只是一个便当。人高马大的美国佬饭量自然大大,一个便当哪里吃得饱?比尔认为受了怠慢,提了包就想回美国,杰克一把拉住了他。
杰克觉得应该先把话讲清楚,他打电话给中间人,叙述了通用考察团的遭遇。
消息立即反馈到丰田章一郎和丰田英二的办公室,他们大吃一惊,连声说:“这完全是误会!”
两人紧急商议后,决走由丰田英二发出正式请帖,在古堡大饭店宴请通用考察团全体人员。丰田英二为手下办事人员的怠慢道歉,宴会上宾主把酒言欢,一天的云彩都散了。
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