市场竞争战略x0dx0a一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。x0dx0ax0dx0a（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。x0dx0a（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.x0dx0a2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素x0dx0a（1）竞争者的强弱。x0dx0a（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：x0dx0a（一）市场主导者（二）市场挑战者x0dx0a（三）市场跟随者x0dx0a（四）市场补缺者（一）市场主导者战略x0dx0a1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；x0dx0a（2）保持市场占有率；x0dx0a（3）提高市场占有率。x0dx0a1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。x0dx0a（2）开辟新用途。x0dx0a（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。x0dx0a（2）攻击与自己实力相当者。x0dx0a（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。x0dx0a（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。x0dx0a（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。x0dx0a（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。x0dx0a（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略x0dx0a市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。x0dx0a2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。x0dx0a（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略x0dx0a1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。x0dx0a2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。
金科集团的竞争策略有哪些
一般竞争策略包括以下几种：
1、成本领先战略
即在较长的时期内保持自己产品或服务的成本低于同行业竞争者的成本。由于成本降低，利润就会升高，企业就可以采取低价策略，品牌就更有竞争力。丰田公司素以追求完美著称，然而为了适应日趋激烈的市场竞争，丰田公司也非常注重削减汽车的制造成本以使产品更有竞争力。
2、产品差异化战略
即努力使提供的产品和服务在与类似产品或者服务的对比中具有独特性。此种战略下，品牌的运用充分体现了品牌的某种独特性，企业在这种独特性的基础上确定自己的目标市场和战略步骤。表现形式多种多样，如独特的品牌形象，独特的产品特点，独特的服务等。
3、集中战略
即企业通过产业市场细分化来确定一个产业中的竞争范围，强调在一个产业中的独特竞争优势，企业集中服务于某一特定的市场，或者把目光集中于某一特定的消费群体，即企业在一个产业中为某一细分市场的特殊服务方面的优势。
企业集中各种资源，加速发展产品的生产和销售规模，以便使品牌在短时间内能够造成影响力。因为集中战略使得企业过于专业，抗风险能力因此而受到削弱。
扩展资料：
一般战略
波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。
1、较低成本
面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。
2、差异化战略
利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。
差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。
参考资料：
如何明确业务竞争策略？
金科集团的三种标准化竞争战略：差异化策略、成本领导者策略和聚焦策略。
差异化策略
差异化策略，顾名思义就是和别人不一样，人无我有，人有我优。京东211限时达；淘宝货物多而全；海底捞服务好；顺丰送货快；苹果手机用多久都不卡，都是差异化竞争策略。就连家门口的两个菜摊，价格相同的前提下，服务热情的那个生意会好，寻找差异化是企业成功的一条捷径。差异化策略的核心是提供与众不同的产品和服务，但差异化绝对不是拍脑袋拍出来的，看着私家车都是四个轮的，非要差异化出来一个五轮的，没意义。那怎样才能设计出差异化的产品和服务？使用价值曲线。
上图是共享专机公司NetJets的价值曲线，横轴是客户关注点，注意客户关注点一定要仔细分析，客户关注点而不是公司关注点，这是价值曲线准确的前提。通过分析头等舱和专机在客户关注点的体验，画出了NetJets特殊的价值曲线，瞄准买不起专机的头等舱常客，提供头等舱的成本，专机的出行体验。
如何画价值曲线？在确定客户关注点和市场竞品价值曲线后，通过四步分析框架剔除产业认定理所当然的元素，例如廉价航空不提供免费餐饮；创造产业从未有过的元素，例如某些书店开辟一个角落提供咖啡服务；减少某些元素到产业标准以下，例如NetJets将专机的价格降低到了头等舱价格；增加元素到产业标准以上，例如京东将送货时间一再提速，甚至在通过无人机2小时内送货。通过对客户关注点进行剔创减增，从而形成自己独特的价值曲线。
画出价值曲线之后，需要全盘考虑各环节成本和收益，思考是否能将产品和服务做到符合价值曲线，如果可以，恭喜你，找到了差异化竞争方法。
成本领导者策略
成本领导者策略指企业可以保持同行业最低的成本，靠成本领先取得竞争优势。亚马逊云服务就采用了成本领导者策略，亚马逊进入云计算市场最早，技术优势大，市场份额最高。当其它公司进入云计算市场后，亚马逊便开始了降价模式，甚至推出云服务按秒计费，让竞争对手承担了非常大的压力。降价之后，市场占用率更高，高市场占有率进一步分摊成本，推动企业成本降低，从而具备下一轮降价的实力，由此形成良性循环。
成本领导者策略不是为了打价格战，而是在成本领先的基础上提升市场占有率，获取竞争优势，保持进入壁垒和先动者优势。成本领导者策略实施不好，可能会导致价格战，将整个产业链都打出利润区，损人不利已。
聚焦策略
聚焦策略指企业在某一个领域做到专而精，将细分市场的产品和服务做到极致，从而获取竞争优势。华为聚焦主航道，专注于通信市场；万科聚焦房地产行业；老干妈聚焦油制辣椒；以及一些本地服务企业，如哈尔滨的商委红肠，只服务本地市场。聚焦战略，就是只针对特定客户群提供特定领域的产品服务，或者只服务于一个很小的区域市场，从而获得竞争优势。
战略无好坏，没有最好的战略，只有最合适的战略！祝愿每个企业都能摸索到顺应趋势、适合自己的战略。
分散性行业的竞争战略
企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素
（1）竞争者的强弱。
（2）竞争者与本企业的相似的程度。
（3）竞争者表现的好坏。
表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。
以下是企业业务竞争策略：
1、直接与竞争对手竞争
直接与对手之间进行竞争，双方竞争自己的产品、服务等
2、不战而胜的策略
放弃主流市场，直指次主流市场——放开大道，另辟蹊径，挺进无竞争领域。
3、与竞争对手合作
与竞争对手合作能求的双赢，增进合作，实现盈利。
1、行业环境对行业战略的影响的维度：①行业集中度②行业成熟度③国际竞争强度
2、分散型行业：多半是民营企业，缺乏行业领导者或者说所有企业都不具备影响行业事件的能力；
3、分散型企业:eg:服务业、零售业、分销领域、木材和金属制造业、农产品行业、创意行业；
4、行业分散的原因：
①总体进入壁垒不高；
②缺乏规模经济或者经验曲线(无法形成机械化等)；
③运输成本高(如：水泥、液体奶 运费将企业限制在某一个区域内)；
④存货成本高，销售波动大(导致生产不稳定，船大不好调头)；
⑤在应对买方或供应商时，企业毫无规模优势；
⑥在某些重要方面存在规模不经济情况(创意行业，无法量产；美容、咨询行业 个性化服务)；
⑦市场需求多元化(需要更多的人去服务，而服务无法标准化)；
⑧产品差异化程度高(限制企业的发展)；
⑨退出壁垒(退出壁垒高，导致边缘企业留在行业内，行业无法集中)；
⑩本地监管
⑪政府禁止行业集中；
⑫新兴行业；
上述只要有一项存在就会阻碍行业集中；
克服行业分散：清除那些导致行业结构分散的因素即可！
实现行业集中的一般方法：
①创造规模经济或经验曲线(善于抓住每一次技术革命和营销创意)；
②将多元化的市场需求标准化(产品的模块化有助于批量生产)；
③抵消或者分离产生行业分散的原因(可以通过加盟，建立连锁；通过品牌，加强分销或者同时拥有多个品牌，其市场份额同样可观)；
④收购本地企业；
⑤尽快意识到行业趋势(意识到这类趋势的最终结果，并将企业按照最有利自身的形式定位【终局思维】)；
进退两难的行业
①行业内的企业缺乏资金或技能去发展大型生产设备、分销渠道、专业物流、品牌连锁等等，因此无法提升行业的集中度；
②现在的企业目光短浅、裹足不前；
③缺乏外部企业的关注(企业让外部投资者觉得没有吸引力或者不值得投资)；
应对行业的分散
①从严管理的分权(重视企业的小规模自动化，对本地经理实施绩效为导向的报酬制度)；
②标准化设施(建立高效低成本的设施)；
③增加附加值(当商品同质化时，最有效的战略是提升附加值)；
④按产品类型或产品细分领域实现专业化(将多样的产品，精简、严控产品的类别并实现产品的专业化)；
⑤客户类型的专业化(与产品的专业化一样，客户专业化可能会限制企业某方面的增长潜力，但它却能够提升企业的盈利水平)；
⑥订单类型专业化(如：企业只负责私人定制；企业只处理即刻交货、价格敏感度低的客户)；
⑦集中特定的区域范围；
⑧经济实惠型(需要压缩成本、降低管理费，对人员的技术要求，同时关注细节)；
⑨后向一体化；
潜在的战略陷阱：
①寻找统治地位；
②缺乏战略纪律；
③过度集中(人员冗余，效率低下)；
④对新产品的反应过于激烈(一款新产品早期往往利润大，导致大量企业涌入。但由于成本、管理费用高昂，当市场上供过于求时，企业陷入了困境)
【在分散行业中，低成本战略一直是关键所在】
制定战略
①行业结构和竞争对手的重要战略是什么（行业的主要竞争力、移动壁垒是什么）；
②行业分散的原因；
③能否克服行业分散，怎么克服；
④克服能够带来利润，企业的战略定位是什么（怎么提高移动壁垒，防御后来者）；
⑤如果行业分散不可避免
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