01、中国十大营销专家 叶茂中：叶茂中营销策划机构董事长02、 营销专家 路长全：北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长03、营销专家 余明阳：上海交通大学品牌战略研究所所长04、营销专家 袁岳：北京零点研究集团董事长05、营销专家 高建华：汇智咨询公司董事长06、营销专家 朱玉童：深圳采纳营销策划公司总经理07、营销专家 丁邦清：广东省广告公司副董事长08、营销专家 孔繁任：中国奇正企业咨询机构总裁09、营销专家 孙路弘：路可（中国）商务顾问有限公司首席顾问10、营销专家 罗振宇：原中央电视台《对话》制片人(*^__^*)如果我的回答可以给您带来帮助，本人将倍感荣幸！
如何抖音升级商业话题
创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质，下面就是我整理的国外企业创新成功案例，一起来看一下吧。
IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。
中国移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。该公司将于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌...
在大变革的移动互联网时代，中国移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?
前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。
例如：摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。
杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。
所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”：
百度“有啊”
百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。
2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。不过，百度有啊生活发展未达外界预期。为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。但爱乐活并不算成功。O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因：
2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。选取C2C为突破口，希望打造一个“中文互联网领域最具规模的网上个人交易平台”，百度当时认为，基于搜索引擎的电子商务是未来发展的必然趋势，而自己最具优势将成为这一领域的王者。
2008年10月，承载无数期待的百度有啊正式上线，并放言“三年内打败淘宝。”但是2011年3月底，百度发布公告称有啊将于一个月后关闭，有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。随后2011年底，百度电商事业部被拆分为独立公司。2012年，“有啊”被包装成“爱乐活”重新上线，但被定位为本地生活信息服务平台。自爱乐活推出以后，业务就在不断的调整，很多业内人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下电子商务网站“有啊”发布公告称，一个月后有啊购物平台的商品、店铺、交易相关功能将关闭，商城业务转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。
“有啊”没啦...
原因:生不逢时
有啊正式上线是在2008年。赶上了正是网络购物发展最快的3年，可以这么说，有啊出生在了电子商务发展的拐点上。为何好机遇却没有好结果呢?以下几点是其失败的主要原因：
1、战略失误
有啊上线后，目标定位为做淘宝第二，这个定位让有啊采取了跟随战略。不同于传统行业，甚至是传统的互联网领域，电子商务各细分领域的带头大哥往往占绝对优势，如淘宝、京东。用户已经对其形成了依赖和习惯。后来挑战者如果没有颠覆性的差异化创新，很难打破既有的市场格局。
2、流量优势不再
电子商务是一个极度需要用户粘性的市场。在百度将流量导入有啊这个平台时，需要经过很多环节。如买家和卖家的注册、认证，申请百付宝等支付工具，这是一个衰减的过程。每经过一个环节，流量就衰减掉一部分。所以每个环节都是风险。最后能沉淀下来成为核心指标的，已经所剩无多，流量优势越变越小。
3、缺乏有吸引力的商业模式
简单地拼流量已经不适应现阶段电子商务的发展。百度已经意识到这一点，在2010年上半年启动的新电子商务战略中，定位重回搜索优势，推出多种广告形式，全面满足电子商务客户的搜索投放，推出并逐步开放基于'框计算'的商品搜索。
4、多元化资源布局失调
多元化业务的成功，关键看两点：你是否立足于自己的核心竞争力资源配置是否合理。
百度的电子商务如果想要做成功，关键在于找到真正的懂电子商务的管理者。去年辞职的有啊创始人李明远，由于在社区领域业绩卓著，曾经深得李彦宏赞赏但他在电子商务领域的经验一片空白，即便在执行层面做得很优秀，仍然难逃失败的命运。
在资源的多元化配置层面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事业部，母公司会派出一个得力干将做总经理。与互联网领域的创业公司的管理团队由 CEO、CTO和 市场总监三类骨干组成相比，百度事业部总经理常常肩挑三职，面对的挑战非常大。百度很重视有啊，但是百度的资源分配遵循721原则，即，核心的搜索业务能分得70%的资源，搜索相关的业务分得20%的资源，创新业务是10%。无论有啊属于搜索相关还是创新业务，二者旗下均有多个项目，有啊能够得到的资金与管理支持只能是其中几分之一或者十几分之一。
另外，母公司运营层面的人才，也尚未与旗下事业部形成共享机制，也就是说，事业部的管理人才并非是整个百度的一流人才。在这样的架构和资源模式下，想要干好很不容易。
智能FUN电商
在“帝企鹅”智能FUN庞大的互联网版图中，仍有几块领域未能站到前排，电商就是其中之一。“挟流量以令诸侯”，这是智能FUN过往不二的制胜法门，新进的大多数领域，智能FUN总能凭借流量优势和用户基数，迅速圈定自己的势力范围，并改写竞争格局，割据一方甚至独占鳌头。但在电商领域，流量不再是尚方宝剑，具有普适效应的后发优势突然间失效了。电商，于智能FUN而言，更像是一门不同以往的新生意。其内部一度将智能FUN电商未来的发展比喻为爬珠穆朗玛峰，艰险不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN电商似乎终于理清发展思路、各种内外部资源、统合战线，并试图通过“微信+移动电商”的路径实现逆袭。暂不论成败。目前，不容回避的是，智能FUN电商早年已经落下太多“功课”...
原因1:流量枷锁
智能FUNCEO马化腾曾坦言，“(电商)走了很多弯路”。解释智能FUN的电商业务，本身就是一件麻烦事。即使经过整合后，它旗下的电商网站也还有3个。底层有C2C形态的拍拍网，类似淘宝B2C自营平台的易迅网，类似京东以及B2C开放平台的QQ网购，类似天猫。此外，还有智能FUN在电商领域投资的珂兰钻石网、高朋网、B2C网上鞋城好乐买、母婴类社区网站、团购网站F团等。
智能FUN将流量导入拍拍后，当时也能获得高销量，但顾客买完便宜的促销产品后就离开了。 成也萧何，败也萧何。流量是智能FUN系最重要的一项“撒手锏”，对于后进领域，其往往在模仿、改进的节奏中，凭借用户和流量抢夺对手的市场。智能FUN的成功可以概括为“QQ+”模式，即以QQ为核心，以免费社交功能，将用户“捆绑”到智能FUN这艘大船上，然后在船上搭载销售游戏、视频、搜索、阅读等各种项目。在电商领域，智能FUN也依然试图复制这一模式，但遗憾的是，流量优势失效了。
百度有啊可以说是前车之鉴。尽管百度曾经导入巨大流量、扶植电商业务“百度有啊”，但最终还是败北。有啊创始人李明远曾总结说：“电商背后，其实更多的是供应链、是商品、是物流、是仓储、是品牌建设。电子商务比拼的是商品及商业服务，而不根本取决于购物网站的细节设计、网站感受。”
“流量确实可以带来点击率，达到聚集人气的目的，但未必能够做成生意即使做成生意，也未必能够留住客源。”IBM资深战略分析师王祺认为，某种程度而言，流量可能是智能FUN发展电商的一道枷锁。智能FUN习惯以流量推送促销信息，造成销量与促销活动相关度太高，但顾客留存率相对低。
“偶然机会看到诱人价格，从而购买商品，这种需求只是偶发性的，并不能长久。”王祺进一步分析称，“QQ+”的模式，本质上是以社交关系为基础，对于纯互联网性质的产品，因其“轻”、“快”圈层固定等特点，社交关系的传播更具优势。但是，电商则需要把社交关系转化为商业关系，涉及供应链、仓储、物流等诸多环节，这些远非流量能够解决。
此外，流量之于B端生态圈的塑造，智能FUN电商也走了弯路。智能FUN电商CEO吴宵光曾坦言，过去，智能FUN只是将流量拉到电商平台，这是一个计划经济的运作方式，“如果运用真正市场经济的方式，将智能FUN的内部流量进行市场化，让商家自己花钱买流量，更珍惜流量。同时，智能FUN电商还要建立一个良好的生态环境，给商家更多非付费的流量，形成有机增长。”吴宵光说。
“如果只是用低价甚至免费流量的方式吸引商家，肯定是简单粗暴的。”前述业内人士坦言，商家更希望将客户固化到搜索里，而不是将流量固化促销上，更需要一个越来越繁荣的平台，在上面持久地做生意。
原因2:供应链之殇
流量枷锁或许只是在特定情况下凸现，但供应链问题却是智能FUN电商缺失的最重要功课。
在电商发展之初，业内曾有过争论，有部分观点认为，电子商务公司还是“轻公司”，不用像百货公司、家电连锁那样“圈”供应商，更不用自建物流、仓储等。
智能FUN电商走的道路，与李明远的描述正好相反。据一位智能FUN电商的前产品经理透露，智能FUN电商的产品经理、工程师更执着于测试网购流程、响应速度等，希望能够减少步骤提升体验，却忽略了需要更强大技术支持的供应链、物流等业务体系。
另一个原因，在于智能FUN更喜欢内部孵化。一位智能FUN集团高管向记者表示，此前，智能FUN的主流业务几乎都是内部孵化，如研发、推广、支付等都是自己完成。最初的电商发展也是这个思路，但却失效了。
“阿里系电商本来是做2B的阿里巴巴业务起家，在处理B端关系、建设平台生态圈比较得心应手京东商城相当于是传统零售出身，与供应商的关系一直很密切。”一位熟悉智能FUN电商的'投资人士向记者分析称，电商的链条其实比一般互联网产品更长，智能FUN看似强项的线上优势，在涵盖客户感知、物流、仓储等环节的供应链中，有些微不足道了。
凡事有因必有果。智能FUN电商早年错失的供应链关系，更为直接地反应在品类扩张上。全品类带来的不仅是留存率，更为重要的是攸关生存。国外的典型案例是亚马逊与新蛋之战，凭借规模化优势，尽管3C家电只占其不到三分之一的规模，亚马逊还是轻易压制了3C垂直网站新蛋网，而品类扩张也给其积累了较大的现金流。
据中国电子商务研究中心监测数据，截至2013年上半年络购物市场上，天猫占50.4%京东紧随其后名列第二，占20.7%，苏宁易购为5.7%，智能FUN电商仅占5.4%。
原因3:时间窗口
“作为一个电商平台，我们回过来看，你可以从一个强势的类目切入，但是它不能成为你的全部。”智能FUN副总裁、易迅网CEO卜广齐说道，平台必须要有很强的承载能力，如果我们把这种特点定位到服务体系和支撑体系以后，未来的空间更大。但问题在于，互联网竞争中有一条不成文的规则——用户惯性，即对于相同特性的产品，人们并不习惯随意更换已经习惯使用的产品。扩充品类的智能FUN电商，更像是在与时间赛跑，将用户固化到智能FUN电商的搜索里，而非在其他网站购买其他品类的商品时被转化了。毕竟，留住用户比抢回用户更加容易。
随着微信的崛起，似乎为智能FUN电商带来巨大的想象空间。有一次，微信“教父”张小龙问卜广齐，是不是能够“干掉(淘宝)购物车”。于是在去年“双11”当天，易迅网联合微信上线微信卖场。显然，在IM领域，微信已经遥遥领先，把对手甩出好几条街而智能FUN电商在体量上还远配不上微信。依据之一就是，尽管微信卖场自去年“双11”上线后，日均1万单左右，但商品客单价大都在200多元的区间。“百年老店常见，但鲜少看到百年的互联网产品。”一位阿里高管曾表示，用户购买习惯的培养与迁移都不容易，而且阿里也在积极布局移动电商，力推手机淘宝、微淘、淘点点、来往等产品。
与阿里系电商的竞争，智能FUN电商的高管一向不愿多谈，但曾私下表示：“悬殊太大，现在没想过。”但是，智能FUN电商一直将京东视为对手，不惜砸入大量资金、流量，力挺易迅对抗京东，甚至杀入京东的大本营北京市场。
中国移动的飞信
最近，中国移动的动作备受瞩目。 除了4G外，中移动今年还在快马加鞭的转型，试图通过成立独立公司来适应移动互联网的疯长，新媒体公司、互联网公司也就孕育而生。目前，新媒体公司的筹备工作运转正常。按照计划，中移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司未来名称为 “咪咕文化科技集团公司”,计划10月底完成工商登记，并将三年投入104亿打造新媒体巨无霸 ，力争2015年1月正式投入运营。细数中移动这些年的创新：正式引入支持中国移动3G、4G网络的iPhone 5S和iPhone 5C发布首款自主品牌4G手机 和智能FUN合作，利用微信推流量红包等，不难看出巨头在尝试更多的创新...当然，中移动在创新的道路上，也有过很多失败案例，飞信就是其中之一...
2007年5月中移动建立飞信2007年6月5日起全面开通2008年第一个版本的飞信上线截至2009年第二季度，飞信用户已达1.84亿，比2008年同期增长64.9%，但用户活跃度仅29%，智能FUNQQ则保持了平均40%的用户活跃度。2010年年底，中国移动飞信活跃用户数已达到1.83亿，国内即时通讯市场份额紧随智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中国移动将飞信的运营权转交给广东移动的南方基地，运营权变更，飞信业务彻底被中移动放弃。
飞信失败的原因有很多，但是主要原因就三点：
一、qq的“神”一样的存在
飞信没对智能FUN造成多大的影响，大部分网友都还是主要使用智能FUNQQ，这主要是什么原因呢。
1、其软件外观、图标显得呆板，没智能FUNQQ软件设计的那么流畅、舒适、形象、逼真。要想软件外观就相当于一个广告的版面设计，没有好的软件外观、图标，用户用起来不舒适，本是用该软件娱乐，但对这那呆板的飞信版面就已反胃，还有心情在使用你的飞信吗?
2、飞信表情不够形象生动。表情体积过大，与窗口比例严重不协调。
3、飞信消息窗口消息与消息之间的间隔比例不协调，这也都给用户个不舒适的感觉，使得飞信的吸引力大大折扣。上面的三点归根到底就是飞信的外观设计不够，不知道大家有没发现，移动的设计本就是呆板的，或者说呆板就是移动的专利，要想在外观上赶上智能FUN移动还应多向智能FUN学习，甚至应有所创新，甚至超越。
二、超级痛点
那就是：飞信不应附属于手机号，不应随手机号变动而变动，而应是让用户拥有固定的飞信号不变，用户可随意对飞信号实现于不同手机号码进行绑定，用户不在线时消息以短信方式发到用户手机。这就使得用户不再因改变号码飞信号也随之改变。
三、运营管理太烂
2007年飞信业务开始纳入各省移动公司每年的KPI考核指标，成为各省移动公司的任务，都在推飞信，飞信一下超过当时的很多IM应用用户数猛增。不过当时就有人说：对飞信的运营采取了外包的策略，加大了飞信运营管理的难度，对飞信软件后续的开发完善埋下了隐患。
1.飞信自推出就将联通、电信用户排除在外。本来与手机号绑定是飞信的优势，但中国移动却把它变成了劣势。三个运营商在飞信上的互通，其中关键的问题是短信回飞信要收费，而三个运营商互通之间的收费问题也是其中的难点。各个行业其实很难找到像中国三家运营商这样貌合神离的状态，实在是浪费了太多资金，扼杀了太多精力，也增加了太多内耗。
2.过于单一的应用，没有延伸。飞信起步之后，版本更新太慢，而且没有好的衍生产品。模仿QQ的一些包装又没有做好。3.变态的KPI推广，谁能忍受。4.手机客户端各种不方便，广告和推广不给力，缺乏真正的营销，定位模糊，外形死板，不会造势……
关于飞信，还有一个很重要的说法，管理层根本就不想推广飞信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。
诺基亚
2013年9月3日上午，微软和诺基亚正式联合宣布，微软以71.7亿美元并购诺基亚手机业务部门，并获得相关的专利授权。这意味着，诺基亚失去了其昔日最为耀眼的明珠，只剩下了地图和网络通信两块非核心业务。在经历了近5年来以安卓和苹果为代表的智能手机的反复冲击之后，曾经的手机业老大诺基亚终于为这段无望的挣扎画下休止符。面对2000年3030亿欧元市值的诺基亚市值跌至71.7亿美元的出售价，总有一些好奇心和责任让人回顾诺基亚手机由盛转衰的历程。总结诺基亚“越成功越失败”的种种，或许对其他公司具有一些参考价值。以下是诺基亚失败的几大教训：
1、行动迟缓，错失智能机时机
没有公司能成常胜将军。模拟机转2G手机，诺基亚把摩托罗拉超越。3G智能机时代的来临，诺基亚应该有可能被超越的警醒。但是它没有。诺基亚坐拥全球手机老大的位置，俯视众手机厂商。2007年iPhone来了，诺基亚嘲讽，乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额。紧接着Android手机来了，三星、HTC都因Android起来了，触摸屏时代来了，诺基亚依然固守Symbian，固守手机物理按键。如此一来，诺基亚市场占有率从2008年的4成以上，降到2011的25%，随后被三星超越。
2、老大心态作祟，不肯与操作系统新秀结盟
时至今日，诺基亚归于Windows Phone 平台已是板上钉钉之事，此前，一直有声音对于诺基亚做Android手机心存幻想，在诺基亚份额出现下滑，诺基亚只要做Android，凭借其出色的硬件能力，总能扳回一城。但是他没有。诺基亚选择操作系统的理由是看重是否能成为其领导者，这与自己的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择Android系统，做的最好，也只是谷歌最大的代工厂商，为谷歌打工。而选择微软，则可以建设另一个手机系统生态圈。但是，从2011年-2013年，Windows Phone生态迟迟落后于其他系统，诺基亚落得独木难支的境地。
3、战略摇摆不定，不断从零开始折腾
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时，诺基亚本应充分利用自己的优势，寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。Symbian已经不适应智能手机时代的发展，除了苹果，几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego，随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内，艾洛普明确回应，尽管N9取得了巨大反响，但诺基亚仍要放弃MeeGo，并把重点完全放在Windows Phone的开发上。2011年初，诺基亚结盟微软，全面转向Windows Phone平台，几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
4、固守传统思维，封闭策略导致移动互联战略失败
2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store，这比苹果的App Store早了1年。随后谷歌推出Google Play，苹果和谷歌的应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但是它没有。与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚Ovi战略归于失败。
5、总是低估市场，巨资研发转化不成生产力
早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，2010年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚拥有最庞大的研发资源，本该转化为战场上的武器。但是它没有。他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。 但这时候诺基亚掌握触控技术已经好几年了。
6、用人不力，美系人士掌管欧系风格公司本身是冒险
诺基亚是芬兰公司，2010年9月，美国职业经理人史蒂芬·艾洛普接掌诺基亚，成为第一位非芬兰裔的“掌门人”，这本身是一个华丽的冒险。在他上任后，诺基亚公司市值从2010年的300亿欧元跌至今年春天的100亿欧元。自2011年2月份诺基亚宣布与微软合作以来，该公司股价累计跌幅已经超过了50%。诺基亚现任CEO史蒂芬·艾洛普来自微软，在上任后，不断地使出亲微软的策略，战略的反复，对其卧底的怀疑，诺基亚内部对艾洛普有很多不信任感。甚至有股东发动B计划，要求董事会驱逐艾洛普。
如今，在诺基亚和微软的交易结束后，艾洛普又将回归微软，直接向鲍尔默汇报。人人感慨诺基亚的命运，唯独艾洛普的笑颜依旧。
诺基亚社交入口Facebook Home
社交巨头Facebook多年以来一直试图把更多的内容深度整合到Android智能手机中，因此在2013年四4月份隆重发布了Facebook Home。发布不久之后，Facebook Home就显现出了颓势，早期用户数远不及预想中的多。“这不是一款正确时间出现的正确产品，”Gartner分析师布莱恩·布劳(Brian Blau)表示，“Facebook一直认为他们可以扭转局面，但是他们没有条件做到。”自从上线后Facebook Home的下载量一直处于下滑状态中。它只在19个国家的应用下载量排行榜中能够进入前500位，而在大部分国家，它在下载量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程师团队。此举意味着Facebook进入智能手机市场的梦想被终结。以下是其失败原因：
1.看重增加用户数
从发布目的来看，Facebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用户数，但最终的结果是之前Facebook的用户只是从形式上切换到了Facebook的另外一种应用，只是名称的不同而已，从增加使用自身应用用户的角度，Facebook Home完全是画蛇添足。
2.功能设计不合理，触碰用户底线
但当用户使用Facebook Home后，上述这些理所当然会出现的信息通通消失了。Facebook Home显然有入侵用户智能手机首页的嫌疑。就在Facebook Home发布后，知名科技博客Mashable相关调查显示，在Facebook Home是否是Facebook主页入侵的选择中，77%的投票用户选择了“是”，其中又有84%的投票用户很在意这种“入侵”，可见Facebook Home给用户有强买强卖的感觉。而这是用户最为反感的。
3.与合作伙伴的自身利益冲突
从合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手机厂商予以支持，但随后HTC First随后很快就在市场中退出了。多家主流手机厂商不愿意同Facebook合作，原因在于考虑开发自家的主题应用。
罗森之家推广自有品牌的条件
1、建设清晰的账号定位是账号运营的第一步。而蓝V账号要从受众定位、内容定位（包括内容主体定位和表现主体定位）两个方向去考量。
根据卡思数据分析，内容主体为搞笑/ 段子/ 情景剧，表现主体为素人/戏精的内容互动效果最好；利用自身的产品/ 道具来进行知识技能分享和培训的企业号内容表现更好，增粉能力更强。
与此同时，火星针对账号定位推出了独创的721法则，即综合分析品牌在抖音上的种子用户KOL偏好、竞对蓝V运营现状和平台风向来为品牌进行账号的新定位！
2、借助数据驱动内容创意，从微观和宏观两个角度进行内容智造。
卡思商业版“粉丝解析”功能和“舆情监测”功能洞察账号背后的用户画像，而“创意洞察”功能和红人“新锐榜”功能可以把脉平台最火的内容，帮助蓝V账号内容创意。
3、借助数据驱动的粉丝运营，抓住两个要点。
一是，掌握核心用户内容舆情偏好及活跃行为偏好，用喜闻乐见的沟通方式做好互动；
二是找到粉丝共同关注的KOL及讨论最多的内容，通过@、评论、参与视频演出的形式，带动引流。
4、借助数据做营销、活动运营。
在品牌蓝V运营难度增加的现状下，善于用视频加热利器dou+进行投放，并合理蹭话题/挑战赛热点，提升内容曝光度。借助卡思商业版的分钟级监测、抖音话题等功能，可以科学制定投放策略，让投放不再盲目。
5、利用数据验证账号运营方向，来判断你这个账号运营的方向正确与否。
卡思商业版的舆情监测功能可以分析账号的舆情关键词、沉淀用户画像，通过分钟级监测功能，可以追踪每一支视频数据，以此判断账号运营情况，优化视频运营。
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如何玩好一场品效俱佳的挑战赛？
在沙龙的第三部分，火星文化市场部负责人唐娜针对广告主当下非常热衷的挑战赛规则以及挑战玩法进行了详细介绍。
火星文化市场部负责人唐娜在北京沙龙现场
这是火星文化&卡思数据出品《2019抖音挑战赛研究报告》后首次对外公开分享。在玩法环节，唐娜指出，话题名称、互动玩法及奖励机制、明星/KOL使用策略是决定挑战赛成败的三大要素。而要完成一场品效俱佳的挑战赛可以从下面5个方面着手：
1、忘掉纯模板互动玩法，让更多垂类KOL参与到你的挑战，让挑战赛更好玩、好看；
2、善用link+，从线上到线下，从种草到转化；
3、明星挑战赛内容定制化：引用明星资源时，建议明星基于品牌诉求、参赛规则和互动玩法，为品牌量身定制视频内容，且由明星发布视频，才能真正激活明星的粉丝效应！
4、借力大数据知己知“彼”让挑战赛效果指数级提升：借助大数据分析可以帮助品牌在内容玩法、KOL策略、信息流投放、效果追踪等方面得到更加精准和科学的建议，以此提升挑战赛效果。
5、除挑战赛外，商业话题凭借独特的价值也可以被广告主尝试：抖音商业话题参与门槛低、话题自由度高，同时有助于激活用户参与和沉淀蓝V用户，其独特的商业价值应该被更多广告主应用。
围绕着短视频内容生态（蓝V运营）、社交生态（KOL营销和红人电商）和广告生态（信息流、挑战赛等），广告主进行了大量而丰富的探索，而从丰富的营销实践中，我们看到学会借助数据工具、建立数据营销思维已经成为品牌完成一场精准、高效短视频营销的独门发展秘籍！
大家认为美团和饿了么最终谁能胜出？
罗森公司运营好
1.坚定线下实体店运营。在所谓的互联网、电商、新零售等概念满天乱飞的时候，罗森始终坚守线下实体店作为“大特许”模式重要环节的实践。罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟认为，“线下销售不能迷信互联网，许多企业走入了误区。太多的企业、资本，在零售行业直接应用互联网打法，忽略了线下的重要性，但线下运营恰恰是零售行业的重要组成部分，单靠互联网独木难支”。
2.一切围绕消费者进行反向思维和决策。罗森会通过很多方法研究和了解消费者。比如，通过自有APP做数据采集和分析，借助专业的市场调研公司调研；组织员工和领导们观看某些店的远程监控实况或者到店里开现场会议，研究年轻人喜欢的书籍和媒体等。
3.市场下沉。罗森的很多门店都是开设在三四线甚至更低级的城市中。2020年8月8日，罗森在三线地级市有6家店面同时开业。目前，安徽芜湖、马鞍山、海口、江苏南通等城市都开设了罗森便利店。
4.灵活多样的店面形式，减少开店成本。罗森开设了大量的无人自动售卖机。在日本人口稀少的县乡，罗森会有行动贩卖车，即“外出送货店”。2020年7月31日，罗森第一家预制型或装配式简易便利店在南京开业。此类便利店有两种类型：一种是比标准便利店（约80平方米）略小的店铺；另一种是车站小商店型门店，这种店面的建设周期只需要20天时间，建设成本比标准便利店降低4成。通过使用松下制造的隔热材料等，还可把电费减少2成。
5.灵活的“双品牌”加盟模式。罗森的部分加盟店实行“双品牌”加盟模式。比如，中百集团与罗森联手打造的便利店叫“中百罗森”，安徽的便利店叫“中商罗森”。双品牌最大的好处之一，是能充分发挥加盟商或合作伙伴在本土市场既有的知名度、顾客、粉丝、供应链、产品等优势，同时也能发挥罗森的各种优势，强强合作自然优势更大。（详见《成功构建特许经营体系五步法》，北京：企业管理出版社，李维华著，2021年2月）
6.优秀的“本店化”策略。根据不同的店面商圈，罗森的店面经营会有不同。比如，除了普通门店外，罗森还有其他形式的门店，包括主打健康品牌、目标顾客为年轻女性的自然罗森（NATURALLAWSON），以“所有商品统一100日元、商品种类齐全、便利”三大特点而出名的罗森100，等等。罗森会根据不同地区人群的口味，对菜肴进行微调。比如，罗森与浙江知味观合作，推出盒饭、面条和龙井虾仁饭团。上海地区的罗森会提供销售体育彩票、煤气充值等终端服务。办公场景的罗森便利店会主打上班族爱喝的咖啡。在社区店，罗森则出售冬季热饮杏仁露、豆浆、好时巧克力、玉米汤等十几种饮料以及早餐。罗森有一个著名的“721管理法”，即在商品品类上，70%是标准商品，20%是根据当地菜单适配的商品，10%的商品由门店自主决定。
7.定位“便利店+”。“便利店+”是大势所趋，罗森藉此定位为“便利店+咖啡/餐饮/药店/服务”
8.大力推广区域加盟。特许经营是罗森发展的主力模式，目前罗森中国的加盟店占比已经超过70%。罗森在中国的特许经营主打模式是区域特许经营或区域加盟。相对于单店和多店加盟，区域加盟的好处显而易见。区域加盟商积极拓展市场、愿意做广告投入；特许人不再需要直接管理众多的加盟店而只需要管理区域受许人，特许人对整个特许经营体系的管理层级明显扁平化。如果招募到合适的区域受许人，特许经营体系的网络扩展速度会非常迅速；特许人企业直接签订合同的另一方数量较少，法律纠纷的可能性和管理成本都会降低；等等。（详见《特许经营学理论与实务全面精讲》，李维华著，北京：企业管理出版社，2021年2月）罗森的区域加盟商负责指定区域的产品开发、物流管理、商店开发，以及会员商店的招募和运营管理等工作。
9.严格筛选加盟商。罗森选择加盟商时，对加盟商有比较严格的要求，包括要求加盟商与罗森有共通的企业理念；需要对当地的民生、居民生活喜好比较了解；有能力拓展更多的店铺；加盟商最好能亲自参与店铺运营；对当地市场熟悉、便利店业态熟悉，等等。罗森湖北市场的加盟商中百集团是一家有零售经验、供应链优势的企业。中百集团拥有中百江夏中央大厨房和国内流通行业规模最大、现代化程度最高的生鲜加工低温物流配送中心，以及完备的鲜食供应体系、物流配送体系，这对于中百罗森都是现成可用的资源，节省了罗森在武汉立稳脚跟的时间。罗森南京市场的加盟商中央商场（集团）也是本土零售巨头，资金充沛、渠道丰富。
10.联名IP主题店迭出不穷和其他品牌的便利店相比，罗森一直以IP联名为特色，与“商务风”全家、“社区风”7-11区别开来。比如，罗森曾与“航海王”“qq飞车”“明日方舟”“阴阳师”“日漫《鬼灭之刃》”“国漫《秦时明月》”“仙境传说RO”“奥特曼”“名侦探柯南”“火影忍者”等著名二次元IP开展软装主题门店，定制联名礼品回馈粉丝。
美团强行给商家两个选择：在饿了么和美团中只能二选一。你想选择美团，就不可以使用饿了么，否则将配送范围定在水库，要不然就在美团中关闭店铺。
我们一直在想，马云花670亿拿下了饿了么，是不是当年王兴弃马云而去，马云的一种“反击”呢？可以说，在2011年的千团大战，马云领投的5000万美元，可以说是雪中送炭，然而王兴最终还是选择了腾讯，离马云而去。
大家都说遗憾，可是对于阿里巴巴而言，失去美团，可能得代价就是670亿买了饿了么。那么，饿了么能够超过美团吗？
根据调查，2019年度第三季度互联网餐饮外卖市场厂商交易份额中，美团占比53%，而饿了么占比43%，足足多了10%左右。从这种优势方面，饿了么确实有些“危机”。
而且，美团上市后，它的市值达到了5000+亿港元，这种优势并非是被阿里巴巴购买的饿了么强。
但是，我对于美团确实还是有些不看好的：
当然，背靠阿里巴巴和腾讯，两家的较量何尝不是腾讯和阿里巴巴的较量呢？！
还用说啊，美团和口碑线上占有率是7千万:1千万美团外卖和饿了么是7:3两项都是被碾压，去年年底，口碑的人跟我联系，我说你们口碑经理我们的店都下架一年也不管，现在找我是不是阿里巴巴又要烧钱啊，我说不用推广了，口碑没人用，他说2019年口碑已达到1千万日活，我说你知道美团多少吗，他说7千万啊，我说这不得了吗，口碑自己的人都没有信心，说我们在努力的推广……
个人认为美团将最终胜出，为何会有这样的判断呢？其实很简单，因为美团能自由行动，而饿了么只能服务于阿里的大战略，这两者的差异基本决定了饿了么十之八九得败。
1、饿了么只是阿里的一根螺丝钉
阿里收购的企业最终都将为阿里整体的战略大布局服务，因此饿了么很难有独立发展空间路，其自身发展未来会受大阿里整体的限制。也许有人认为，阿里旗下有大量APP可以给饿了么导量，能实现各个渠道的贯通。对于这种想法，我觉得想法是好的，但实际操作上其实并无任何用处。看看当年口碑网的下场就知道了，给再多的入口给再多的扶持也是白搭。
当企业核心目标定位出错后，就不可能再有明确的发展空间，对于饿了么也一样，只要其定位是服务阿里整体布局，就一定不会有更大的发展余地，上限已经被阿里给封死了。
最后，想想那么被阿里收购的企业，曾名在领域内能名列前茅的，现在还剩下几个？优酷、天天动听、万网、豌豆荚、口碑等等都消失于阿里的大家族中。
2、饿了么持续烧钱稳市场
近期易观放出了2019Q3的外卖领域市场份额，其中百度外卖+饿了么的整体份额为43.9%，而美团的比例高达53%。对于这一数据，可以饿了么在过去的半年时间中几乎没有争长，差不多一直是这个分类。
而就是这个市场份额，还是在阿里支持烧钱的基础上实现，目前阿里对饿了么每月大概有7-8亿元左右的补贴。这种持续大规模的烧钱不知道能撑到何时，或许你可以说阿里财大气粗可以持续的烧钱。
但是美团也不是小公司，上市之后资金来源也是很稳当，有足够的资金来和阿里对抗。
3、美团外卖已经盈利
就在饿了么还在大规模烧钱补贴的同时，美团终于实现了盈利，并且外卖这块也实现了盈利，而从财报上来看，美团未来能持续实现盈利，至少能保证未来一季度的盈利。
而能取得盈利，这表明美团各方面的成本得到了有效降低，比如配送成本，补贴减少等，同时也意味着美团的客单价利润较高，也能获得用户的认同。
因此，整体而言美团外卖现在的优势要明显强于饿了么。
Lscssh 科技 官观点：
综合而言我觉得美团能取得最终的优势地位，另外从我整体的市场竞争角度出发，我也不希望饿了么能赢！原因很简单，因为如果饿了么拿下外卖市场，那意味着阿里又控制了一个领域，意味着阿里离垄断又进了一步。
阿里的垄断才是更加令人恐怖的事情！
美团和饿了么，大家都是外卖平台，就跟阿里跟京东，虽然现在饿了么远远落后与美团，但是我认为关键在于抽成和服务，还有提供的服务谁好。先说抽成只要饿了么把抽成降下来而且承诺商家三年不变，我相信餐饮老板会愿意跟饿了么签约的，我在杭州也开过餐饮，而且小有名气，当初我两家都没签，一个原因是抽成太高，因为开餐饮的都知道毛利一般55%-65%，大门一开，水，电，租金，员工工资，每天是固定的，如果抽成23个点，对我来说完全为人民服务了，第二个原因是餐厅生意也好，堂食也来不及。如果美团每年不断提高抽成，最后的结果就是吃到的东西越来越差，做这行都知道一般外卖的材料跟堂食有很多不一样，这么高的抽成对餐饮老板来说，要赚钱只有减量或者进冰冻的货。那消费者的体检会越来越差。餐饮的痛点就在这了，看饿了么和美团如何平衡了，一味提抽成最后必败。
美团胜出现在已经是铁板一块了，饿了么完全没有跟美团抗衡的资本了。外卖这个行业，本身规模化效应就比较明显的，外卖员越多，提供的服务越好，提供服务越好，用户越多。
现在美团外规模上已经远超饿了么，相信很多人点外卖都已经可以感受到这个趋势越来越明显了。外卖员和商家也能够感受到，美团的订单量跟饿了么的巨大区别。
美团目前的市场份额达到62%，饿了么是27%，前者是后者的两倍多。
在商家日活数方面，2019年，美团平均的日活商家数量是150万，饿了么的日活商家数是50万，前者是后者的3倍。
在用户日活方面差距更大，截止2019年12月31日，美团的日活用户数是6985万，饿了么是1097万。前者几乎是后者的7倍。
在外卖营业收入方面，美团2019年2季度的收入是128亿，饿了么是61亿，前者是后者两者。
从数据方面我们可以看出来，美团基本上是碾压饿了么。互联网有一个721定律，就是第一名会垄断70%的收入，剩下的2-3名，只会占有20%，其他的占有10%。目前美团离70%的市场份额近在咫尺。
上述数据仅仅是外面领域的，我们知道美团的业务发展，早就不仅仅是外卖了，还有在线 旅游 、电影院线业务、生鲜电商、大众点评等。实际上总体量上，饿了么跟美团根本不是级别。
实际上，最早阿里投资的是美团而不是饿了么，阿里对于王兴的想法完全错判。王兴的野心更大，希望美团可以独立发展，阿里不要干涉。
但是阿里的想法是要求美团直接融入到阿里体系中，最后从支付入口这个导火索开始，到美团收购大众点评，接受腾讯的投资。阿里彻底愤怒了，退掉了美团的股份，重新全资收购饿了么，饿了么创始团队推出，阿里开始了在外卖行业跟美团的对抗。
但是饿了么在阿里手上，并没有取得理想中的成功，王兴的神操作一波接一波，市场份额越来越大。上市后，市值更是飙升到了6000亿，一直被诟病亏损的问题，也在2019年最后一个季度扭亏为盈，走到了了外卖行业一个新的高度。
从规律上来说，一旦美团的市场份额超过了70%，那么这个局势几乎是不可逆转了，美团将成为外卖行业毫无疑问的第一把交椅。
从内因来说，王兴的进取心要远远超过了阿里。对于王兴来说，外卖是自己的所有，而对于阿里来说，饿了么只是给自己输送养分的一个工具，这种心态也决定了美团的胜利。
#云南爆料# 这次疫情影响了很多行业，但对于很多线上平台来说无疑是个契机！就美团和饿了么两家平台来说，后者从长远来讲是有机会超过美团的！理由如下：
#餐饮#
1、现有市场占比不是恒定的，特殊时期众多企业对平台的好恶往往是和其市场占有率成反比的。随着行业洗牌的加速，两者的竞争会日益白热化，特别是随着职能部门的关注和介入，排他性的垄断性竞争一旦被规范，必然引起后者（饿了么）市场占有率的提升！
2、从昆明的情况我们看到，盒马鲜生的入局对饿了么和商超的联合有极大的促进和带动性，特别是饿了么进商超后极大地延伸了其服务社区的触角，一旦这种模式成为人们的消费习惯，相信起的作用绝对是颠覆性的！
3、和大众点评对美团的作用一样，支付宝口碑对饿了么的作用在近年来也慢慢凸显！随着微信使用越来越QQ化，支付宝及其口碑等一系列品牌的整合势必加速，这对美团而言威胁极大！
4、钉钉打卡的普及对未来饿了么的布局和发展也会起到极好的带动作用！其实美团和饿了么的竞争最后还是会归结到腾讯和阿里巴巴的全面性竞争！# 美食 战疫#
这两家公司谁也不会胜出，都会被耳目一新的后来者颠覆，有两个思路足以对他们进行毁灭式打击。
一，滴滴的思路。将餐饮的核心生产要素-厨师，从雇佣制的饭店里剥离出来，由以前打造饭店的IP，直接打造厨师个人的IP，这样厨师个人的创造力及手艺将极大地释放，大幅度提高饭菜的口感和质量。
二，按需分配的思路。直接实现免费的午餐，借助午餐刚需固频的特点，以时间换取发展扩张的空间，快速完善生态链。
论实力，目前肯定是美团强，上市公司，总市值6000多亿，背后有腾讯背书。
饿了么，虽然没上市，但有阿里撑腰，也不差。
非要说谁胜出，不如直接问腾讯和阿里最后谁赢。
答案是不会有一个赢，两强相争是最后的局面，而且谁也干不死谁。
唯一的可能是两者在资本的力量下合并，但这不是一家赢了，而是全输，由于没有了竞争，造成了垄断，这家一家独大的企业很快也会丧失竞争力，而堕落。
都是盈利模式，希望卫生正规，环保，送餐费高点，保险高点！一家比一家坑，我送过餐，跑过腿！只能糊口养不了家！还要押金，投资手机，办百元套餐，买高容量电动车，我们是禁摩城市！
送餐的朋友们，请带头盔，不要贪多抢单，一定要稳，不要心急，打算干跑腿的兄弟们不要奢望太高，门槛越低，越被压榨，越没尊严，也不可能挣到钱！
两家都是依靠餐饮成长起来的的互联网公司，而且在这条塞到上的对手已经基本倒下，成为了目前两家独大的局面，这在互联网行业中的确并不多见。不过也不难理解，因为背后的大树都很强。也应证了互联网创业那句话，“成也资本，败也资本”。
抛开资本的因素，决定一家餐饮服务业公司最主要的还是用户，而它们两家的用户主要可以分为两个群体，点外卖与送外卖的。但凡是这两个群体中的那一个出了问题，公司经营都会受到影响。对于点外卖老油条而言，一般两个APP都有，反正哪家优惠多就选哪个，最终吃到的东西都一样。对于送餐的骑手同样如此，哪家单价高就送谁的。
身边就有一位既做餐又送餐的朋友，经营着一家米粉店，店铺也在外卖平台挂着，当送餐员忙不过来的时候自己也会送，他以前就是外卖出身。因此，他对美、饿两家平台都有自己的评价，根据他的说法就是饿了么对送餐员要好一些，骑手对于订单可以有自己的选择，而且单价也略高，所以作为送餐员的他更加愿意为饿了么服务。
但是，当他以一个店家身份评价的时候，说法又变了，这时的他更愿意选择美团，因为美团基本不会存在订单无人配送，而且送到客户手中的时效性也更好，好像美团属于强制派单。所以，从服务的角度看，两平台还是存在着差异性，都不完善。
之所以美团与饿了么能两足鼎立，主要还是因为二者背后都有强大的靠山，基本不会存在运营资金问题，而腾讯与阿里也愿意为这场战役做出牺牲，明知道这样会造成不必要的资源浪费，但还是要奋力一搏。当然，这对市场也是非常好的现象，对用户而言，垄断才是最糟糕的。
根据某家机构2019外卖市场份额显示，美团以53%.1%的份额大幅超越饿了么的44%，而且美团还在不断地扩大自己的经营范围，不只停留在外卖业务一块。最新数据显示，在酒店 旅游 方面的营收也在不断增长，这也让背后的资本更加看好它。
饿了么曾试图用补贴的方式获得试图占有量，但这并不是长久之计，所以补贴时间也不久，最终还是将努力方向调整至服务了。短期之内，美团仍是保持着绝对领先地位存在的。
站在消费者的角度来讲，个人希望两家平台都能存在，这样我们才能有更多的选择。不过从目前情况看，美团的发展可能要略好一些吧！
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