阿米巴经营模式里员工激励
阿米巴经营要着眼于每一个员工的利益和发展。阿米巴的发展能为每一位员工创造财富、价值和快乐，真正地实现个人和阿米巴组织的共赢。
阿米巴经营并不强调经济奖励，因为这会激励各阿米巴组织去争抢有限的设备资源和人力资源等。结果将使得企业整体效益变差，而阿米巴经营要的是整体效益。
1、 通过人人成为经营者，员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦
阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。
阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的'活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。
2、 关注整体效益，追求附加价值的最大化
阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。
当然，每个阿米巴的经营业绩会有差别，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对业绩好的阿米巴组织只是做些表扬，颁赠纪念品等，对阿米巴团队更为注重精神奖励。对经营业绩不佳的阿米巴组织，公司会严格追究责任。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。
3、 阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位
阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。
在日本京瓷公司，稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标 是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫经营哲学的内涵。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。
阿米巴团队如何激励员工的经营模式
任正非曾说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”可见，如何分钱，对企业发展至关重要。
企业奖金作为对企业经营者相关单元或个人业绩的肯定，在引导积极性的发挥中起着非常重大的正面激励作用。而在阿米巴经营下，阿米巴奖金是体现员工对阿米巴组织的贡献。如果员工对阿米巴组织的贡献大，相应的奖金就多，如果贡献小，相对就少。奖金的目的在于激励员工更好的为公司和阿米巴组织创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。
阿米巴奖金要分，怎么分?阿米巴奖金分配方案不是简单的发放奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公司、阿米巴组织、股东、员工等多方共赢的局面。
阿米巴奖金的分配原则 ：
1.内部公平性与外部竞争力相结合的原则
阿米巴奖金的分配，需要考虑本公司的薪酬竞争力，好的待遇一定程度上能吸引大量优秀的人才，从而为阿米巴组织建立一支强有力的队伍。用薪酬制度规范指导员工的工作行为，使之能者多得，为公司创造更多效益。
2.因需而变的层级差异性原则
不同层级员工在奖金分配的认知和奖金制定要素偏好方面存在很大差异，所以在具体的奖金分配方案设计中要遵循因需而变的层级差异性原则。
3.阿米巴利益与个人收益相结合的原则
在阿米巴奖金设计的过程中，应体现阿米巴利益与员工个人利益紧密结合的关系，没有阿米巴利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。
阿米巴奖金功能结构确定
阿米巴奖金总额确定后,按奖励功能不同划分比例。
阿米巴奖励与分配制度，使得阿米巴组织可以根据员工的工作特点，利用不同的分配方式调动员工的工作积极性和主动性，有利于形成了不唯书，只唯实，人尽其才，才尽其用的浓厚氛围，有利于稳定阿米巴人才队伍，预测将收到较好的效果，从而最大限度地发挥薪酬分配的激励作用。
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在企业实施阿米巴经营模式过程中，如何有效激励员工？
在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果超出预定目标的工作量会得到额外奖励。调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。
阿米巴经营就是以阿米巴领导人为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成经营目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“人人成为经营者”。
阿米巴团队的激励机制，体现在如下特点：
1. 实现全员参与的经营，人人成为经营者
阿米巴组织要激励每一个员工都能在各自的工作岗位上，为自己所属的阿米巴组织做出贡献，为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，并且在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”，人人成为经营者。
2. 通过单位时间核算，让员工们乐于互相竞争
在阿米巴经营模式中，虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩，但阿米巴员工们却乐于互相竞争，为了实现阿米巴经营目标，不怕被考核，反而在完成经营目标的过程中感受到无穷乐趣无穷，在这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。
由于阿米巴领导人拥有人事组织权限、财务权限、业务权限等，阿米巴领导人为了完成经营目标，常常需要自主、迅速的做出判断。在这样的模式下，阿米巴领导人都有企业家的气质。
3. 超越家庭的大家庭主义
阿米巴经营模式要求有“大家庭主义”，在阿米巴组织这样的`大家庭里，每个员工都是家庭成员，尊重员工就是尊重自己。
阿米巴经营的单位时间核算制度，同样是以家庭记账模式进行的，简单到让人觉得就是在家里记账一样，让员工产生亲近感。每个阿米巴，都像一个家庭，而企业就像一个更大的家庭。在这样的家庭背景下，每个员工都有为了“大家庭”的繁荣富强而努力的动力和责任感。每个员工都产生“经营者”的心态，而不会有“打工心态”。
4. 调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作
在一些导入阿米巴经营模式的企业，每位员工如果超出预定目标的工作量会得到额外奖励。调动阿米巴员工的积极性，激励员工主动、积极地工作。这样，团队成员对阿米巴管理模式的态度、工作面貌和关注重心都发生了明显的变化。
阿米巴经营方法一：“提高员工曝光度”是简单易行的好方法
让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（如员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。
员工当然清楚这种暴光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。
同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。
最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗，”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。
用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力
有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。
“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。
所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。
我们应该怎么办？“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了！”比赛结束后，他自动就离开了。
回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生；二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾：三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。
阿米巴经营方法二：“提升工作的层次”激励普通员工变得更优秀
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的？
因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。
流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？在得到录入内容后，检查程序是什么？向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；如何确保录入没有错误？我们的检查程序是什么？
工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗？当移交后，工作的质量是否有很大的变化？流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。
职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等：“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现：“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进：“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。
用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢？管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。
人都对自己擅长的，有自信的事情更积极。员工对于工作也是一样，帮助员工在工作上更优秀，他一定对进一步做好这项工作更有兴趣，进而走入做的好---喜欢做---做的更好---更喜欢的正循环。
阿米巴经营方法三：懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求
上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方？
有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。
同样，“员工的动力来自何方？”员工的动力来自于经理吗？答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢？
先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么？”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！”
经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。
员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好！”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能；更高级别的职位，就意味着更高的收入，如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多；如果销售业绩上去了，销售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。
可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢？这就要问，“你了解你的员工吗？”
所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步，你可以通过不同的方法来了解你的员工，了解他到底想要什么？什么对于他而言是重要的？为什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解决方案来满足这些内在需求。在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是最有效的“激励”。（由阿米巴实践研究院专业回答）
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