在当前VUCA时代下，市场竞争环境变化莫测，技术环境、政策环境、国际环境日趋复杂，不确定性增加，这就对传统绩效管理方式提出新的挑战。
而OKR的到来，为这些企业解决了燃眉之急，OKR目标管理法的上下对齐、公开透明、敏捷开放以及自主制定，让员工有了更多发挥的空间。
在OKR的实践过程中，即使我们很快就能够理解OKR，但是在制定过程中却总是还会遇见这样或那样的困难阻碍着我们前进。
这些问题始终萦绕在我们脑海中，我们应该从哪开始入手去开始自己的OKR。
根据大家的需求，JustOKR将通过展示一系列的OKR模板供大家进行参考学习！
快进入JustOKR小课堂吧！JustOKR以市场营销团队为例，和大家探究一下市场营销部门的相关OKR到底应该怎么写！
从某种角度上来说，成功的OKR只需要你回答两个核心的问题：
· 我们要到哪里去？
· 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？
在OKR中，目标O能够让我们快速聚焦在核心重要的地方，而关键结果KR则是服务于目标，帮助我们保持专注，制定计划。
那么，在设置OKR的第一步是你需要思考“ 我们要到哪里去？ ”
思考这个问题主要是帮助你确定目标O，只有正确的目标O才能保证整体行动正确、方向不跑偏。
同时，一个好的目标O应该满足：
然后，第二个问题我们再次思考“ 我们应该怎么做才能保证我们正在往那去？ ”
思考这个问题主要是用来思考如何通过设定关键结果KR才能更好地用来支撑目标O的达成。
OK，那么现在你是不是已经掌握了一部分的OKR技巧了呢，下面让我们从案例中来进一步巩固加深一下。
O：使销售团队能够打开、赢得和完成更多的交易
KR1：本季度提供了新的线索，管道价值达1300万美元
KR2：在2个目标渠道开展了2个综合活动
KR3：3千条内向线索
KR4：设定500个演示
O：为我们的销售团队提供优秀的资料和工具
KR1：在网站上增加了 6 个新的案例研究
KR2：为我们的 4 个买家角色提供信息框架和解决方案概述
KR3：为销售周期的每个阶段修改销售资料
KR4：宣传品的使用量增加 20%
KR5：举办 2 次销售促进会议
O：确保公司达到收入目标
KR1：将新的 inbound 销售额从每月 25万 增加到 50万
KR2：博客订阅者增加10%
KR3：吸引 500 个新的销售合格线索
KR4：从新市场吸引 100 个新的销售合格线索
O：增加网站访问者的数量
KR1：每月从社会媒体增加20%的网站访问者
KR2：将公司列入50个初创企业目录中
KR3：与10个博客合作，撰写关于我们公司的文章
KR4：本季度内举办3次产品交流活动
O：打破我们的收入目标
KR1：执行5个有针对性的客户获取活动
KR2：在第一季度结束前产生5000万美元的销售漏斗
KR3：在第一季度结束前，获得1000个合格的线索或客户
看完营销部门的OKR案例模板，你是否有所收获了呢？
俗话说：“读万卷书，不如行万里路。”
对于你自身的岗位你知道应该要制定什么样的OKR了吗？
电商运营成功案例讲解
2017年9月，国内明星问答社区知乎用户过亿，创始人周源称之为知乎“从知识社区走向知识平台的里程碑。”
从2010年创立之初的邀请制，到2013年面向大众开放注册，从知识社区到知识平台，这家互联网公司不紧不慢地走过了前4年。然而，少有人知道，最近3年的快速扩张，恰恰得益于OKR在知乎的全员实践。
OKR怎样被引入知乎？知乎如何运用OKR管理公司目标，达成绩效？
01 OKR要跟公司战略关联
一个公司的OKR，来自公司的战略。从战略里拆解出公司的目标、团队的目标以及个人的OKR，关联很重要。
当一个公司的业务特别多、特别复杂的时候，做取舍是最难的，也就是说，当五条业务线同时都在做，资源只有那么多的时候，到底把哪个排在第一哪个排在第二很关键。
在知乎，定义完目标，会再把这个目标进行重新定义，也就是说，达到怎样的一个状态才是达到期望值，要有一个量化的标准，在OKR模板中会做一个备注。
互联网公司很难制定出3～5年的战略规划，更难制定出3～5年的目标，知乎基本以季度为周期，做每两周的Review。这里的过程指标会比较关键，有可能一个项目或者OKR的试验，其实就两周的时间，从投入资源到上线测试，不行的话就立刻放弃。
KR相对来说比较聚焦陈述性的描述，每个KR里边都会插入相应的site，注明可控指标是什么（注意：这个site不是所有人都有权限）。总体来讲，整个公司的OKR是透明的，团队和个人的描述性内容是透明的，但是底层的细节和变化的内容目前没有做到透明。
02 OKR在知乎的实施过程
知乎于2014年开始用OKR。2013年，知乎开始开放注册，用户量级从百万到千万，开放注册后，用户需求的多维、业务模式都带来了新的挑战，这时会发现目标不是一个，到底选择为谁服务呢？很多员工在这个时候很难兼顾。作为管理者，需要找到一个工具，把大家聚焦到一起，而且要有导向性，告诉大家公司是怎么选的，员工应该怎么选。
在这个时候，就做了一些研究，包括在知乎上发起问题，有人给CEO周源推荐了OKR。OKR就这样被带到知乎。
最开始的版本，OKR就是一个word文件，只有公司的OKR。公司定的战略有三个目标，不是单一的目标。围绕公司OKR，团队就知道原来公司是要这个。知乎相对来说比较扁平，不超过两级或者三级。如果在组织结构没有超过两级的时候，一旦公司的O出来了，那么底下的O也出来了，因为都是相对平行的，大家都知道怎么去对标。
2014年做了一个年度的OKR，明确了这一年要怎么做，确定了在当时的社区、社交领域要达到的地位和市场份额。团队就围绕着OKR做产品的迭代、运营的升级、技术工程的架构，等等，通过OKR来连接相应的职能部门。
随着体量越来越大，用户需求变得相应复杂，职能团队分工越来越精细化，这个时候怎么办？OKR就开始变化，从之前的一年变成半年，再加上更大的驱动——市场竞争环境的压力。三年半的时间，知乎做了十次试验，从一年期的OKR到半年期的OKR到现在的季度的OKR。
OKR在知乎作为目标管理工具的时候有三个进程：一是实施流程，二是过程跟进，三是总结与评价。
1） 实施流程
知乎的组织架构比较扁平，提倡大平台小团队闭环，所谓小团队，是指一旦项目确定，就会把这个项目独立成一个PA，在这个PA里配备相对比较全的职能。大平台就是帮团队提供能力和相应的资源做输出。
基于架构的演变，OKR的实施流程是这样的：
首先进行分层，分为公司层面、团队层面和个人层面。公司层面主导方是CEO，他会带着所有PA和FC负责人，把公司的战略拆解成不同的目标。PA承接整个市场变化目标或者公司直接的OKR的具体数据，FC承接的是帮它输出能力和资源，在这个过程中，它们之间的配合、目标功能和统计、资源的分配、时间节点的一致性，就会很重要。
在这个过程中，给PA和FC的沟通（包括资源和人力的分配）大概留了小两周的时间，进行充分的沟通和讨论。这些确定以后，将会由员工进行自己的OKR落地。
这个过程是不断的交互和沟通的过程，知乎在OKR的两周时间有大量的沟通，包括公司和团队负责人沟通，团队负责人和员工沟通，或者团队负责人之间进行OKR的沟通。最终，输出相应的文本。
这是整个的实施流程，这个流程由HR来定，中间可能有几次重大的会议，公司和PA和FC之间的目标的协定，都有VP参与。
2） 过程跟进
OKR落地的重点和难点，就是这三个大点：
公司是否围绕战略做的拆解？公司和团队、团队和个人是否有间接和直接的关联？KR是否可以支持O？
按照流程把公司的目标跟团队的目标连接起来以后，比较关注的是中间的过程跟进，比如在OKR实施过程中，会有KR不做了，换成其他的路径，那就还要跟进换了之后的KR路径是否还在正常地围绕O进行运转。
过程的跟进过程中，HR参与的并不是很多，更多的是团队的负责人，或者是项目的PMO，因为要不断地跟进时间节点，验证KR和O是不是紧密相连，路径是否为O服务……这很考验业务部门对于业务的把握能力和对人员管理的能力。
3） 总结与评价
评价的过程都是由员工自己完成的，由业务领导做一个最终的汇总。对于结果是0.7还是0.5甚至0.3，公司没有太在意，更多的是评估后的思考和关注。也就是说，收获的并不全是结果，而是在过程中引发的一些思考，这是比较关键的一部分。
三年半的OKR实施过程中，过去所有的Site文件都没有标1，最高标到0.7。业务负责人觉得：标到1，说明这个目标不够有野心，就是最大的失败。业务负责人不再追求一百分，而追求这件事情做出来是否cool。
03 OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
04 给HR的两点提醒
提醒之一：OKR只是一个工具，解决不了战略不清晰的问题。 很多时候老板给到你的直接问题，比如最近的业绩或者员工的士气是不是有问题，你需要分析一下是OKR能够解决的吗。
战略的问题需要老板和HR带着公司真正的20%的人想清楚后，再来用OKR这个工具，才会事半功倍。
提醒之二：充分的沟通和信任是关键。 公司想要的太多了，既想要用户的优质体验，又想要商业化，还想做一些战略的布局以迎接新竞争对手未来半年的挑战……
怎么去排序？怎么让大家说“我明白了，我一定认同并按照这个来做”，这个过程是很难的。很多时候，不是OKR这个工具本身的问题，而是公司的文化、HR的工作方式、目标驱动来带动的。
05 OKR落地引发的四点思考
1） OKR是什么？
OKR是一个做计划、执行、Review的过程，只不过在做O的设置的时候，有挑战、有野心、有难度。作为KR，一定要做到所有的KR都是可衡量而且有标准。
2） OKR适合的土壤是什么？
第一， 组织结构相对扁平；
第二， 第二，文化很重要，关注的不是最终这个O没有达到以后大家的挫败感，或者对于结果没有达到要做的惩罚措施是什么，更多的是鼓励创新和试错，做正向激励，既接受这个结果，同时承认大家的成长和变化。OKR其实是一个磨合团队、打造团队并挑战下一个目标的过程。
3） HR在推动OKR的时候，建立起自下而上和自上而下的沟通机制。
OKR明确了目标管理以后，最内核的还是解决沟通问题。通过OKR，把大家聚焦到一个象限里对话，对于目标、对于员工的成长、对于团队的变化，千方百计地进行有效的、发散的沟通，这样的一个过程相当于为团队和员工之间的沟通提供了一个媒介。
4） HR=PM。
HR在OKR整体推动过程中扮演的是什么角色？我觉得HR=PM。在互联网公司，提倡要有产品和运营思维，在OKR项目上HR是不是一个产品经理的角色？从最开始目标的设定、目标和战略相匹配、围绕战略来制定OKR、是否能解决刚需、设计工具落地的流程、跟进每一个流程节点和可控的时间以及发生的变化，等等，都是在做PM的工作，其实HR就是一个PM。
OKR制定案例（以业务部门为例）
太过一本正经像新闻的文字，看的人很少，而太多一本正经，像写论文的博客就更少有人看。这两天一直在想我个人的博客写作，是不是太过一本正经，太过枯燥，于是，停停写写，总是找不到那种有美丽阅读的感觉，但总不能因为找不到这种感觉就不去写，写总归还是要继续的。
在今天，我想写的便是“算命式”营销。在写这个“算命式”营销的话题之前，我想得事先声明如下：
第一，对于蘑菇街和美丽说，我个人没有注册过，这也代表着我其实从未登录到后台看看这两个网站的内部到底是什么样子的?
第二，我在做产品设计的时候，曾经有意向借鉴蘑菇街和美丽说在首页上的“瀑布流”设计概念。无奈老板本人是故纸堆里出来的人物，尤其是做老师出身，对这个“瀑布流”表示无法接受。我之所以使用瀑布流是因为，上网是一种轻松的活动，而大可不必搞的跟背书一样要中规中矩。
第三，我虽然没有使用过蘑菇街和美丽说的网站，但却在使用它们所提供的服务——算命。这里的算命其实就是在说测试。
测试有什么好玩的?我相信能问出这种话的人，一定是个古板者，或者本身已经是高高层级了，所以，无法理解我们这种互联网小民的日常生活。先说我自己。自从接触上网以来，能让我耗费长时间的估计就两款产品，
第一，测试，是星座算命那种，我喜欢玩星座，这是个人偏好
第二，游戏。当然，我很少玩网络游戏，毕竟，我不是游戏的重度使用者，但仍然很喜欢玩，就是单机游戏这种。
测试，从2001年接触，到现在还在玩，也就是说，至今已超过11个年头，这个数字应该是有一定的参考价值。
再说我个人的观察和从事互联网以来的个人见解，个人觉得，玩测试的，男女在性别上的比例其实是差不多的，唯一的'，是女性偏多一点，这一点从美丽说和蘑菇街的网站用户群体上看得清楚。其次，玩测试对网站运营方而言是一项高度黏性的产品，况且呈现一种急速扩展性，跟“引爆流行”似的。最后，测试或者说算命，其本身是有很大市场的。
所以，我个人的看法是，无论是蘑菇街也好还是美丽说也罢，其成功不在于它提供什么样的点评或者导购服务有或者“瀑布流”的设计，最重要的，“算命式”的测试才是其成功的杀手级应用。与此同时，看到淘宝网开放平台说起过一个案例，该案例是“活法儿，是北京一家致力于健康管理的内容网站，该网站开发了一个淘宝买家应用，为淘宝用户提供生活健康服务。该应用上线后，为淘宝保健品类目的成交额提升了5%。同时，享受了“我的淘宝“每天近1000万的独立访客。既增加了活法儿的品牌影响力，也在淘宝挖到了“第一桶金”。”其实，活法儿的做法还是测试，无非就是将自己的营销重心放置在了“导购测试”的编辑上。当然了，我想，在不久之后，做这种算命的网站会越来越多，但一多，竞争力也就不大了，唯一的，就是在这个空档期，尽快推出属于自己的算命，或许会有一些竞争力，也或许更容易接近成功。
一个有效的OKR是什么样？
在很多的OKR辅导过程中，我发现很多团队并没有制定出有效的OKR，但又不知晓。在OKR实施的过程中，除了先期的基础准备工作外，第一个要做的工作就是制定，它将作为未来一个季度的工作重心。可想而知，OKR的制定偏差对后续的管理影响非常大。
那到底什么是有效的OKR呢？我用一句话来概括： 当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。
在制定OKR的时候，通常会用SMART设计原则：具体的、可衡量、可挑战（可实现）、相关性、有时间阶段，如果不考虑业务场景，那么具体、可衡量就是衡量一个OKR是否有效的关键。我们用业务部门来举个例子：
O：一季度完成3000万的业绩额
KR1：A部门完成500万的业绩
KR2：B部门完成1000万的业绩
KR3：C部门完成1000万的业绩
KR4：D部门完成500万的业绩
先不去关注它到底是OKR还是KPI，思考一个问题：你能知道如何达成3000万的业绩吗？再看另个一例子：
O：大幅度提高销售业绩水平
KR1：通过销售培训提升销售转化率至30%
KR2：增加50名销售精英
KR3：平均客单价增加50%
KR4：完成10家100万以上的大客户
KR5：完成3000万的业绩额
现在，你知道如何提高销售业绩水平吗？那是很清晰的，可以通过转化率、团队建设、客单价、大客户、业绩五个方面着手去做，就能达成目标。那就可以实现在最开始所说的场景：当你向一个业务不相关的人展示你的OKR时，他能清晰的知道你的目标以及要实现目标的路径。这就是一个有效的OKR。
所以在设计OKR的时候，一定要关注它是否具体、可衡量。
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