别听不懂的瞎说，淘宝怎么做全靠数据说话懂吗？你会分析这些东西，即使是大类目也没问题的。你的店铺首先从选款，主图，标题，详情页，上下架时间，心选等细节下手。店铺的话从活跃度，上新率，动销率下手。然后再做产品的权重拉升，风格款，引流款，主推款选好了再确定具体的活动等其他活动的开展！这个需要你后期慢慢去学，今年的某宝不是之前那样了！
通过美团看文具店经营
1、文具用品店经营的文具用品种类
文具用品店里究竟卖什么文具产品，这是影响文具用品店辐射区域的第一个因素，因为货品决定了什么样的人能够成为客户。对于顾客群体固定了的文具用品店来说，要想将自己的经营辐射区域进一步加大，就要不断的针对受众群体进行扩大宣传，让一定区域内的人群知道你的文具用品店的存在。
2、区位交通条件
许多人在选择零售店地址的时候，都要将交通条件列为很重要的考察因素，足可见它对文具用品店经营的影响有多大。因为一个开在交通便利地点的文具用品店肯定会比开在交通不畅通地点的文具用品店更赚钱。原因是由于在文具用品消费者的购买因素中,“方便”占有很重要的位置，文具用品店的地址方不方便，直接影响到影响文具用品店经营情况。
3、店铺规模
你的店铺有多大，是只有二三十平方米的文具用品小店，还是五到八十平方米的中型店铺，店铺的大小，直接影响到你的文具用品店究竟有多大的辐射区域。因为文具用品店的面积大，则经营的品种就更丰富，从而他的受众人群也就多，覆盖的范围也就大。
4、竞争对手
一个区域内有多少间文具店，或是是否有商场超市经营文具用品产品，都是决定影响文具用品店经营商务情况，因为这注定和竞争对手一起来分享这个区域内的客户人群。此时，文具用品店要做到“人无我有，人有我精”的意识来进行文具用品店的经营，才有可能打败竞争对手，在一定区域内争得“霸主”的地位。
第一部分是网络文章第二部分是总结点评
第一部分：美团的经营模式及壁垒
美团不设限。
在美团内部，有一套类似业务雷达的检测系统，面对市场上的各个领域，只要监测到某个公司业务日均单量超过1000单，美团就会去重点关注它，并考虑这项业务是不是也适合自己来做。
也因此，美团是一个无法定义的公司。表面来看，成立了8年的美团有四大业务线，包含到家、到店、酒旅和出行事业等创新业务在内，它共有近20项业务。这些业务撑起了这家公司接近510亿美元的市值。
一直到美团临近上市之前，二级市场都迟迟无法确定美团的最终估值。有人根据业务给出500亿到600亿美元的估值，也有投资人认为，美团的市值是通过不断把各种业务堆砌起来达成的，并没有核心壁垒，甚至没有成型商业模式。
对于美团这家公司来说，太多人关注边界，而不关注核心。
关键的问题是，谁能说得清美团的核心是什么？撑起估值的外卖业务？让它起家的团购？还是正在探索的新业务未来的可能性？
客观地评价美团，创新能力显然不是它的壁垒，美团更擅长的是插入已经处于激烈竞争的市场环境中，靠着强势的地推和高效的运营能力，实现后来者居上。
很长一段时间以来，庞大的地推铁军是美团最核心的竞争力。美团重视人的力量，在很长一段时间里，一个最底层的BD想要离职，会惊动大区经理这样级别的管理层亲自谈话，反复挽留之后才会最终放人。
美团做的都是中国互联网行业最累最苦的差事，并非很多创业者推崇的高科技驱动型，也绝不是小而美，但是因为切进吃喝玩乐的高频属性，能带来巨大的流量，这才是美团最大的护城河。
美团在尝试弥补自己的短板，王兴在今天的IPO现场称，外卖送餐业务“接近”盈亏平衡，过去3个月在外卖市场的份额增长2%。这似乎给过去饱受诟病的O2O烧钱模式提供了一个新的样本。
美团的方法论是什么？
美团一度想过收购饿了么。
2013年下半年美团外卖刚上线的时候，王慧文曾经在内部会议上搬来了一个投影仪，解释为什么要做外卖时透露，和饿了么的张旭豪以及创始团队谈过收购，但是被后者拒绝了。
在此之前，美团曾同时考虑了20多个业务模型，包括会员卡、类似于后来闪送的跑腿业务，其中的一部分还是王兴亲自去一线做了调研。不过后来王兴发现，外卖的增长速度最快，也更符合美团本地化生活的核心服务半径，最终在2013年正式决定杀入外卖补贴的战场。
王慧文日常工作的重要部分之一就是不断看美团还没有涉足的各种业务，他甚至和员工透露过，自己每天手头上需要花时间思考“到底要不要做，要怎么做，做了要不要补贴”的新业务至少有十个，“有一些新业务他想几个小时就能决定出来，但是有一些则要想几个月”。
一项新业务是要由自己亲自上场做，还是去投资（收购）那些市场上已经做的比较大的玩家，美团内部有一套自己的方法论：如果该业务是在美团核心主业的射程范围之内，例如和吃喝玩乐稍有关联的，美团就一定要参与，如果市面上已经有做的足够好的公司，而且这项业务本身又比较重，那么美团就会去投资或者收购它，一旦投资（收购）不下来，美团就会选择自己做。
一名已经从美团离职的老员工称，当初王慧文曾力主收购智能服务App“美味不用等”，也和对方的创始团队做过正式谈判，但结果谈崩了，美团才决定自己亲自做研发，并在内部宣布要抢占这个领域50%以上的市场份额。
美团确实是中国互联网行业神奇的存在，与同样跻身TMD小巨头之列的滴滴和今日头条，甚至中国绝大部分互联网公司相比，美团无疑是其中业务形态最多、最复杂的一个。它比其他的独角兽都更接近一家平台型公司，但也因此将自己陷入四面迎敌的境地。
如果一定要有一个对标，王兴本人更愿意接受的是亚马逊。
贝索斯有一个著名的比喻叫“飞轮效应”：让一个又大又沉的轮子转起来很困难，但如果顺着同一个方向，在轮子的多个点上使力，轮子逐渐动起来后，就会越转越快。
对美团而言，外卖、团购，包括酒旅业务都成了让这只轮子加速的着力点，但也不是所有的发力都有类似的效果。
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
第二部分：总结文具店经营
其实文具店就是缩小版的美团，每增加一个大流量商品，就是在为自己护城河加固一砖一瓦。
美团不断增加新的业务在增加美团对顾客粘度，我们也需要不断去尝试新的优质商品与新的业务，增加对顾客的粘度，顾客需要的一切我们都能提供甚至高于他的要求，就是为粘着他所必需的。
美团通过把众多小的零散业务聚齐起来整合在一起来形成对顾客的服务，这一点很像我们文具店，我们聚集更多的零散小的优质商品，增加顾客在我们单店购买的频次与单次的金额，才能增加我们的营业额
美团为顾客提供衣食住行多种生活场景消费服务，文具店为学生及办公人士提供他们所涉及到的一系列场景如：校内学习、工作办公，节日庆典，体育活动，课外学习辅导等，很多场景都是互相串联，
美团为顾客提供一种场景就为美团整体增加一块砖，我们文具店如果也增加更多生活场景，那么学生及办公人士就会多消费一次，所有大的营业额都是通过这些小的改进小的消费需求增加来垒砌起来的
我们为顾客提供一站式服务，不止于销售商品，对顾客的粘度就越大，我们的引导权就越大，进而营造我们自身品牌化发展
我们暂时没有自己品牌，但是一旦自己做的足够好在顾客心智中有足够的位置，你就在他那里建立了品牌，
以上就是关于淘宝店铺主要是文具笔一类，谁有好的运营思路能和我说下嘛？全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
