竞争者分类的标准是什么

2022-05-29 01:26:43 网络700

核心提示：转载以下资料供参考竞争者的类型企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企

竞争者分类的标准是什么

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竞争者的类型

企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。

我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：

一、从行业的角度来看，企业的竞争者有

1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。

2．潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少。

3．替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。

二、从市场方面看，企业的竞争者有

1．品牌竞争者：企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。如家用空调市场中，生产格力空调、海尔空调、三菱空调等厂家之间的关系。

品牌竞争者之间的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。

2．行业竞争者：企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。

3．需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。

4．消费竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。

三、从企业所处的竞争地位来看，竞争者的类型有

1．市场领导者：指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业。如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。

2．市场挑战者：指在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。

3．市场追随者：指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。

4．市场补缺者：多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。

综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。

常见竞争性市场类型有哪些？

竞争程度是人们对企业间对目标市场的争持的一种判断，是指行业的竞争对手之间竞争的激烈程度。企业之间的竞争超出合理竞争范围，最终会影响到社会资源的合理配置效益。从经济学原理讲，表现竞争程度的指标可以通过产业集中度或市场供求平衡状况反映出来。产业集中度低可以认为市场竞争程度较大；市场供大于求的情况下，可以认为市场竞争程度较大。一般使用的指标是市场集中率，即某一特定市场中少数几个最大的企业所占的份额。

一般来说，集中率越高，少数企业的市场权力就越大，市场的竞争程度就越低。

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家具采购竞争性磋商标准是什么

常见的竞争市场类型有完全竞争、垄断竞争、寡头、垄断。

一、完全竞争市场又称纯粹竞争市场或自由竞争市场，是指一个行业中有非常多的生产销售企业，它们都以同样的方式向市场提供同类的、标准化的产品（如粮食、棉花等农产品）的市场。卖者和买者对于商品或劳务的价格均不能控制。

二、垄断竞争是主要市场形式的一种，在经济学中的概念为：无限趋近于完全竞争的市场结构。垄断竞争的明显特征是：

1、市场中具有众多的生产者和消费者，而且消费者具有明显的偏好，商品与服务“非同质”；

2、市场的进入与退出完全自由的；

3、各生产者提供的众多商品是有差别，但并没有本质区别。

三、寡头，是指掌握着庞大的金融资本，并在实际上控制着国民经济命脉和国家政权的大垄断资本家或垄断资本家集团，具有厂商数量少，厂商相互依存，价格稳定，厂商进出不易的特征。

四、垄断指一个行业里有且只有一家公司（或卖方）交易产品或者服务。一般分为卖方垄断和买方垄断。卖方垄断指唯一的卖者在一个或多个市场，通过一个或多个阶段，面对竞争性的消费者；买者垄断则恰恰相反。

区别如下：

垄断种类

1、特许垄断

有些独家经营的特权是由法律所规定并受到法律保护的，专利权和版权便是法律特许的垄断。为鼓励创造发明，绝大多数国家制定有专利法，可见专利垄断是由法律壁垒造成的。在某些场合下，政府授予某厂商独家经营的权利；也有时政府经过招标竞争通过合同的形式授予独家经营的特权。

2、自然垄断

如果某种产品需要大量固定设备投资，大规模生产可以使成本大大降低，那么，一个大厂商就可能成为该行业的唯一生产者。由一个大厂商供给全部市场需求时平均成本最低，两个或两个以上厂商在该市场上经营就难以获得利润，这种情况下，该厂商就形成自然垄断。

3、策略性垄断

如果除垄断者外另无他人掌握某种生产技术或诀窍，该市场自然形成技术性垄断。在既无技术壁垒又无法律壁垒的情况下，厂商通过高筑壁垒以确立或巩固其垄断地位，这便是策略性垄断。

4、其他垄断壁垒

上述壁垒并没有列尽全部因素，也不一定相互排斥。如厂商控制了某种原材料的供应。凡是阻挡竞争者进入市场的壁垒都是造成垄断的原因。

如何进行行业及行业竞争分析

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如何进行行业及行业竞争分析

行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道型别；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、效能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的效能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。本课程将重点讨论以下内容：1．因为行业之间在特征和结构方面有很大差别，所以行业及竞争分析必须首先从整体上把握行业中最主要的经济特性。l市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。l竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？l市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。l行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？l竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？l购买者的数量及相对规模；l到达购买者的分销渠道种类；l产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；l竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？l行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？l行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？l生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。l必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。l行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。

产品的竞争能力分析包括哪些内容

1 产品的竞争能力分析 (1)成本优势成本优势是指公司的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。企业一般通过规模经济、专有技术、优惠的原材料和低廉的劳动力实现成本优势。由资本的集中程度而决定的规模效益是决定公司生产成本的基本因素。当企业达到一定的资本投入或生产能力时，根据规模经济的理论，企业的生产成本和管理费用将会得到有效降低。对公司技术水平的评价可分为评价技术硬体部分和软体部分两类。技术硬体部分如：机械装置、单机或成套装置；软体部分如：生产工艺技术、工业产权、专利装置制造技术和经营管理技术，具备了何等的生产能力和达到什么样的生产规模，企业扩大再生产的能力如何等。另外，企业如拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。原材料和劳动力成本则应考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。取得了成本优势，企业在激烈的竞争中便处于优势地位，意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。 (2)技术优势企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力。这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。在现代经济中，企业新产品的研究与开发能力是决定企业竞争成败的关键，因此，任何企业，一般都确定了占销售额一定比例的研究开发费用，这一比例的高低往往能决定企业的新产品开发能力。产品的创新包括研制出新的核心技术，开发出新一代产品；研究出新的工艺，降低现有的生产成本；根据细分市场进行产品细分。技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。现在大多数上市公司越来越重视人才的引进。在激烈的市场竞争中，谁先抢占智力资本的制高点，谁就具有决胜的把握。技术创新的主体是高智慧、高创造力的高阶创新人才，实施创新人才战略，是上市公司竞争制胜的务本之举，具有技术优势的上市公司往往具有更大的发展潜力。 (3)质量优势质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。严格管理，不断提高公司产品的质量，是提升公司产品竞争力的行之有效的方法。具有产品质量优势的上市公司往往在该行业占据领先地位。 2 产品的市场占有率分析公司的产品市场占有率，在衡量公司产品竞争力问题上占有重要地位，通常从两个方面进行考察。其一，公司产品销售市场的地域分布情况。从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个公司的经营能力和实力。其二，公司产品在同类产品市场上的占有率。市场占有率是对公司的实力和经营能力的较精确的估计。市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。公司的市场占有率是利润之源。效益好并能长期存在的公司市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。不断地开拓进取，挖掘现有市场潜力，不断进军新的市场，是扩大市场占有份额和提高市场占有率的主要手段。 3 品牌战略品牌是一个商品名称和商标的总称，它可以用来辨别一个卖者或卖者集团的货物或......

简述产业的五种竞争力并分析每种竞争力的大小取决于哪些因素

1.五种竞争力分析

(1)潜在进入者的进入威胁。

潜在进入者将在从两个方面减少产业内现有企业的利润：第一，进入者瓜分原有的市场份额获得一些业务第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。他们统统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。

①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其它优势及 *** 政策。这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

2)现有企业对于关键资源的控制。现有企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。

3)现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或使用者对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同。而形成的产品之间的差别。

②行为性障碍(战略性障碍)。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：

1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益最大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。

(2)替代品的替代威胁。

研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。

②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

替代品往往是新技术与社会需求的产物。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“效能-价格”比的比较。如果新产品的“效能-价格”比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的“效能-价格”比低于老产品的“效能-价格”比，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。当替代产品的威胁日益严重时，老产品往往处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低价格与成本。

当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对于老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。但是，替代品间的竞争规律仍然是不变的，即价值高的产品获得竞争......

什么叫行业分析中的五力模型

五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提 *** 品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提 *** 品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。 4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功......

企业的核心竞争力是什么

企业的核心竞争力涵括几个方面：

一是，企业的创新竞争力尤其是产品的创新力；

二是，企业的资源整理能力；

三是，企业的人才竞争力；

四是，企业的管理竞争力；

五是，企业的品牌竞争力；

基本上，核心竞争力可以是上述全面的体现，也可以是某一个方面的体现，但不管怎么样，一个企业参与竞争就必须就有自己的某些独到的优势！

怎么分析一个企业的核心竞争力

了解下什么是核心竞争力，他包含哪些要素，然后看看这个企业是否具备这些要素，具体涉嫌广告，不一一例举，然后可以跟一些同行进行比较。

企业该从哪些方面来分析自己竞争对手

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如何分析竞争对手

当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。

在这里首先要说明两个概念。

第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。

第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。

本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。

一、竞争对手分析的框架

面对一大堆的财务资料、市场资讯以及其他纷沓而至的各种资讯，如何理顺和筛选这些资讯，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。

笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的资讯按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的资讯。这里介绍三种竞争对手分析的框架。

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。

用平衡计分卡对竞争对手进行分析的指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

需要分析的资讯有些是可以公开获得的，比如市场资讯和财务资讯。有些资讯则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的资讯。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程式，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准物件的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。

2．波特的竞争对手分......

怎么分析企业的竞争力？

企业的竞争力无非从资源、产品、市场以及政策几个大的方面进行细化的分析。

这个回答太笼统

这几项是一个企业经营必须的条件

企业的竞争力，主要体现在相对和绝对方面；亚当斯密分析的相对贸易优势和绝对贸易优势

如果你的企业是做医药的，一下开发出一个癌症或者艾滋病克星的药物，你在行业就是NO.1，这就是绝对优势

还是假设你的企业是做医药的，现在市场上有两家能生产艾滋病克星药物的企业，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因为地域，市场，公关等方面的原因，对方在不进入北方市场时，你在北方市场就有绝对优势；对方在北方市场占据少于50%市场份额时，你就具有相对优势

这个分析比较麻烦一些，一般是从企业战略的层面分析

另外，涉及到企业管理的，往往都是一些难题，对你的成长和知识有很多帮助，也建议楼主以后可以适当的加一些分数；这样我们大家共同学习，共同促进

请楼主采纳回答，呵呵

行业分析怎么做

行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的执行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业执行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于巨集观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业执行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。

包括以下流程：

基本状况分析

一般特征分析

行业结构分析

现代企业的最核心竞争力有哪些

行行业业各不同纵观企业核心竞争力究竟是什么？

竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。

说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。

可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。

那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？

中海油：标杆管理

【评述】

“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界影印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。

摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。

对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆资料，还应包括建立在资料之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。

中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。

在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。

作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。

挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的物件而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的物件首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。

在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。

通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不......

以上就是关于竞争者分类的标准是什么全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！

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