有着深厚 历史 沉淀的百年药企，在拥抱AI技术这方面，嗅觉丝毫不钝化。最近的一个案例，是阿斯利康。

近日，这家药企巨头阿斯利康在一天之内，与两家制药公司——Benevolent AI、Scorpion Therapeutics，达成研发合作。

协议称，阿斯利康将利用两者的AI药物开发平台，加快针对系统性红斑狼疮(SLE)和心力衰竭 (HF)的新药开发，以及针对难于成药的转录因子开发抗癌创新疗法。

早在2019年，阿斯利康就与BenevolentAI公司达成研发协议，合作开发针对慢性肾病和特发性肺纤维化的创新疗法。最新协议则是进一步扩展了双方的合作，将上述两种疾病添加到研发合作中。

与Scorpion Therapeutics公司合作，阿斯利康则是希望将前者的整合发现平台，与自身在癌症精准医药开发方面的专长相结合，攻克靶向转录因子的挑战。

近年来，阿斯利康在数字化医疗布局上十分活跃。

2021年，阿斯利康在杭州设立了中国东部总部，借助电商新零售、移动医疗及互联网产业基础，聚焦于新药研发、医疗器械、医疗数据这三大领域，并引入创新型药店新零售模式。

从上述动作来看，阿斯利康越来越不满足一个药企的传统人设。为什么，它成为了药企行业的一个“另类”？

Benevolent AI和Scorpion Therapeutics，都属于AI药物发现公司。

其中，Benevolent AI成立于2013年，总部在英国伦敦。按照融资金额算，BenevolentAI已经成为欧洲最值钱的人工智能初创公司，位列全球前五。

目前，该公司已搭建专有的AI药物发现平台，结合了大约300名世界一流科学家和技术人员的科学专业知识和完整的湿实验室能力，能够以极高概率交付新的候选药物。

仅其现有的管道，就有可能服务于超2.6亿人的患者群体，市场机会超300亿元。

公司业务板块分为Benevolent Bio和Benevolent Tech两部分。

阿斯利康看重的，正是Benevolent在知识图谱、Al药物发现平台和湿实验室设施等方面的综合能力。

另外一家Scorpion Therapeutics，是一家精准肿瘤公司，成立于2020年，总部在美国波士顿，专注于针对癌症肿瘤的下一代精准治疗的药物研发。

该公司将基因组学、蛋白质组学、药物化学和新靶点鉴定结合到一个平台中，目前，已推出精准肿瘤2.0药物的研发计划。

此次，与阿斯利康的合作就建立在其2.0计划上，希望针对"不可治疗"的非酶靶点以及内部发现的蛋白质靶点开发治疗候选药物，在同领域的药物研发中达到best-in-class（同类最优）和first-in-class(同类最新)。

总体来看，这两家公司，一家在AI制药行业业务老道，研发管道成熟；一家在癌症疾病领域精准定位，竞争潜力充分，阿斯利康看中这两家，就是选择将药物研发“做深做精”。

新药研发是一项环节多、时间长、风险高的工程，主要包括药物发现、临床前研究、临床研究以及审批与上市4个阶段。

但从人体疾病的角度来看，人类2万多个可编码蛋白的基因，其中10%-15%与疾病相关，而可作为小分子药物靶点的小于700种，容易的靶点已经开发殆尽，剩下的都是难度很高的或者难以成药的靶点，需要投入更多的时间和经济成本才可能成功。

这一流程的升级加速，为传统药企药物研发周期长，成功率低、成本高的问题，撬开一个突破点。

阿斯利康成立于1999年，由两家药企合并。

在20多年的发展中，从自研新药到代理卖药、从共研新药到医疗服务，从创新孵化到资本合作，在不同的时代，它有着不同的“生存方式”。

阿斯利康的发展历程可以划分为以下几个阶段：

成立之初的阿斯利康，凭借三大慢病专利产品形成竞争优势，并以终端市场规模覆盖前端研发成本，在二十世纪的发展一路畅通。

然而，到21世纪头十年，阿斯利康继续“吃”专利，在新药研发成本上居高不下，研发效率远不如创新型小公司，于是开始一边向第三世界国家转移研发中心，一边维持全球价格体系。

这种瞻前顾后的局面，导致阿斯利康内部产品线出现了严重的“青黄不接”。

随后，2010年后，阿斯利康专利“坐吃山空”，逐渐失去专利保护。一般而言，在专利制度的保护下，创新药物厂商不仅能够抵制其他药企的仿制，同时还能有时间研制新的创新药、培育新兴市场。

但是没有走出专利低谷的阿斯利康，只能一边拒绝辉瑞的吞并邀约，一边大幅增加研发投入、并购频率以及甩卖力度。

据不完全统计，仅在2015年，阿斯利康的收购数量达14起，其中四笔交易都超过了20亿美元。

在2016年，阿斯利康又集中于甩卖，数量达11起，涉及小分子感染部门、麻醉部门等。

一系列的减肥、瘦身动作，为阿斯利康后续的路线埋下了伏笔。

2015年，是阿斯利康发展历程中的重要一年。

这一年里，公司提出新的商业创新构想和市场策略，宣布逐渐从一家传统的外资制药企业，转向创新医药的平台型企业。

这个时期的阿斯利康，加快与制药、器械、诊断、数字化、资本等领域的伙伴“跨界”合作，渗透入基层市场的毛细血管。

2019年，中国市场首次成为阿斯利康的第二大市场，收入占到整体收入的五分之一，阿斯利康更是击败辉瑞，坐上了中国市场的头把交椅。

2020年，阿斯利康蝉联中国区市场第一，全年营收53.75亿美元，而位居第二的默沙东和第三的罗氏收入都为35亿美元，远远落后于阿斯利康。

此时，中国区的“稳定输出”，才让阿斯利康缓了一口气。直到疫情的带来，又推了阿斯利康一把。

数字化技术与各行业间的结合在疫情中发挥了举足轻重的作用，医疗 健康 行业尤为如此。线下医院的运转受到疫情阻碍，但民众的医疗需求却有增无减，互联网医疗迎来了有史以来增长最为强劲的发展。

2021年，王磊在采访中说到，“阿斯利康的主营业务还是卖药，但你为什么一定要惦记人家吃药呢？”

在阿斯利康的构想中，医药公司不再只是药品销售，而是“创新的平台公司，为患者提供整合型服务的平台公司”。

如果一家药企基于自身产品线，把全部精力和资源都集中在晚期治疗上，没有用在早期预警、疾病诊断，愈后管理上，无疑是增加了患者和医保的负担。

但如果将商业模式从卖药变成卖服务，愿意在数字营销上下点功夫，不仅能帮自己找到潜在用户、增加销量，覆盖原来药品销售环节的长尾，还能将其他上下游的新产品传达给用户。

本质上来说，这也是迎合了数字经济时代，用户消费心理与方式变迁的必然之举。

从长期来看，数字化的效果一定会显现，影响的目标人群和次数越多，效果越好，同时边际成本递减。

所以，除了卖药，其他环节也有大量的工作要做，比如依托物联网技术，逐渐构建起一张连通不同地区、不同等级医疗机构的 健康 物联网络，实现从预防、筛查、诊断、治疗到康复的患者全病程管理。

再比如，寻求本土各类合作伙伴的支持。

其中重要一点是，中国广阔的市场、中国本土医疗习惯，中国的数字环境，都为阿斯利康打造出一套“中国模式”埋下根基，并被全球所复制。

2020年，阿斯利康发布AI医疗“武林召集令”，在世界人工智能大会上，寻求与顶尖人工智能公司进行合作。

2021年年初，阿斯利康频频促成商业合作，并宣布已经转型为平台型公司，在数字化和创新生态上多有布局。

从对外合作来看，阿斯利康计划落地200款产品，支撑150亿美元收入的目标，方式包括自研、联合开发、代理以及投资等。

其中包括与昆药集团（医疗大 健康 ）、零氪 科技 （医疗大数据）、君实生物（港股上市的明星公司）、欧姆龙（器械公司)、橙意家人（数字医疗方案提供方）等数十家医药公司达成合作；

将泽桥医生（医疗信息化)、海王星辰（连锁药店）、深至 科技 （超声AI）及其自身孵化的迪哲医药等企业引至自家生命科学创新园；

以及与中金资本、高瓴创投、泰格医药、云锋基金、弘晖资本等建立伙伴关系。

从内部架构调整来看，2022年年初，阿斯利康在中国建立全新的事业部—全渠道事业部，涵盖及县慢病业务部、零售业务部、社区业务部、飞鹰业务部及东五县域市场。

另外，在人事调动上，阿斯利康新设副总裁级别的岗位，统管数字化相关工作，并由其整合阿斯利康的IT团队、智慧 健康 创新中心、国际生命科学创新园和数字化业务等四大团队，一齐指向渠道与数字化的布局。

简而言之，阿斯利康想做的，是一个医药行业的BAT。

正如中国区总裁王磊所说：“如果你觉得这个不是和你核心的治疗领域相关的，就尽可能让别人去做。你不要碰，让别人碰，你就做一个会议主持人，你不用想内容，就参与呗。或者说是 汽车 总装厂，我们做好总装的工作就可以了。”

当前，在各种采购政策和数字技术的加持下，大批药企都顺应时代趋势，思考企业转型的新思路。

其中有像昆药集团这种转型大 健康 领域，拓展更大的消费群体和规模；

有像恒瑞医药的公司一面研制仿制药，一面用更大的现金流支持创新药研发；

也有像亚虹医药类似的中小药企收缩药品研制规模，在仿制药市场中走好自己的路。

但其中更多的，是像阿斯利康这种药企巨头转为平台型公司，诺华、武田、辉瑞等也是如此。

在诺华全球CEO万思瀚上任后，诺华从2018年开始转型为数据科学和数字化技术为核心驱动的医药 健康 公司，并与腾讯智慧医药、方舟健客等达成慢病合作，共同 探索 全病程创新管理模式的更多可能性。

而亚洲最大的制药企业武田，并没有采取巨头药企全流程铺开进行数字化创新的模式，而是在已有的核心产品线上附加数字化模块，用数字化解决燃眉之急。

比如在2017年收购夏尔后，武田紧接着完成全球化重组，将经营资源集中于癌症、消化器官、中枢神经等核心业务，围绕这几项核心药物搭建了“肠胃疾病 数据”、“精神疾病 患者服务”、“AI加新药发现以及孵化器”等三种项目。

辉瑞则因为中国区带量采购政策的实施，核心产品业绩表现平平，于是从2020年开始加大新销售渠道的布局，并在2021年初宣布设立单独的市场扩张团队，开发新的数字平台、电子商务渠道、互联网医院、政府合作伙伴关系和许多其他新举措，支持所有业务部门。

总之，这些企业无一不在进行数字化布局。

一方面，它们看到了未来的趋势：数字化的知识和信息成为新的关键生产要素，平台化是重塑创新经济中的新生产关系。

另一方面，外界环境倒逼：新冠肺炎疫情、新医改使得药企数字化转型必须提上日程。

从AI制药到研发合作，从传统药企到平台巨头，药企的数字化转型暗含了更多的时代命题，折射出行业和企业自身不断变化的需求。

药企的发展，要跟紧时代的大势，“AI+数字化”的组合方式，或是未来药企的一个必然走向。

雷峰网雷峰网

阿斯利康医药代表浙江哪个地点好

网红MNC 阿斯利康近期发布其战略项目—互联网医院iHospital, 动脉网点评:首次看到国际大药企对互联网医院的关注. 目前没有具体信息披露.

Dr.豆浆就从旁观者角度点评下相关话题:

阿斯利康战略ROADMAP平台转型战略ESSENTIAL FACTOR互联网医院发展KEY ISSUES

INTREST OF CONFLICT

本人未接受各大药企或互联网公司的赞助或担任顾问或会议讲者文章观点仅仅代表个人对于行业动态的观察思考和评论                   

以患者为中心, 阿斯利康的战略布局“

以患者为中心”是个非常时髦和政治正确的口号, 属于政府和医院公开的工作使命. 是中南海悬挂的”为人民服务”的医疗版本.

近年药企商业转型, 从既往”以医生为中心”的营销模式, 纷纷大喊转向”以患者为中心”,一方面是回归初心, R&D和MKT终极目标本来就是造福患者, 到了市场营销这最后一站, 当然也必须坚持,

其次, 更重要的是医学市场战略必须调整: 从focus改变医生诊疗决策扩展到覆盖患者管理. “我得关心客户吃了以后, 回家是不是拉肚子”-阿斯利康王磊语

所谓患者管理, 本质是提供产品增值服务, 好比家用电器的售后保障, 作为品牌运营的一部分, 但医疗市场的售后不同在于: 人命关天, 器官零部件换不了, 赔钱不一定可以买后悔, 患者管理需求是真正的刚需高频.

大的时代背景是急性传染病被管控, 老龄化趋势下的重疾慢病化, 传统定义的心脑血管呼吸系统免疫系统等慢性疾病, 的确需要终生疾病管理, 近20年肿瘤精准医学颠覆式进步, 带来肿瘤慢病化管理需求, 才是最重要最深层次的原动力.

因为, 加强患者管理, 首先对患者有利, 完全符合医疗原则, 尤其在中国, 医生重诊断和治疗, 忽视或无力进行慢病管理是常态, 社区医养机制待完善,

其次对于药企, 患者管理最最直接的OUTCOME就是延长DOT,

DOT, Duration Of Treatment, 符合SMART原则制定KPI, 绝对是药企医学市场部行走江湖必备的锦囊, 深受广大医生和患者的好评!

DOT是科学与商业, 临床与市场之间, 一个最佳/最关键的pivotal&leveraged POINT. 尤其是2019年医药市场重磅改革政策尽出, 一票制和全国带量采购靴子落地, 市场竞争势同水火, 未来3-5年加速分化后尘土两归, 但不同治疗领域在核心区域市场已发掘或待瓜分的存量接近天花板.

换句话, 各路妖魔鬼怪的十八般宝贝都被收了, 徒手格斗开场. 市场扩饼不易, 想要抢饼却发现好吃的饼基本上分完了. 谁有金箍棒?

事实上前几年赛诺菲就开始低调组建互联网医院团队, 成立数字化营销或电商团队的公司也不少. 疫情期间催生很多药企与第三方公司开展线上问诊和医药电商等所谓云诊室, 主要目标人群就是广大慢病患者.

回到阿斯利康, 它是中国市场瞩一数二的MNC, 除了一线销售战斗力强大, 其实医学市场部和战略规划方面综合实力才是发动机. 它不是最早提出这一口号的药企, 但是据Dr.豆浆的观察, 阿斯利康是做的最坚决和最有战略执行力的一家药企.

从3D战略起步(Drug-Device-Diagnosis), 可以窥见罗氏的诊断+药物双驱战略的升级. 早年的阿斯利康号称小罗氏. 不同的是, 这里的Device不仅仅指检测或治疗设备, 而是Digital加持的创新.让我们尝试归纳一下阿斯利康的战略路线图, 可以清晰看到其从销售终端的产品下游, 努力向患者上游漫溯.

Step1-3D战略: 全国17000家雾化中心-提供门诊雾化解决方案(Device+Drug结合)

Step2-物联网战略: 以无锡为线下基地和示范-提供诊疗一体化全程解决方案(Digital+Solution)

Step3-互联网战略: 拓展线上服务能力, 打通线上线下任督二脉-提供慢病健康管理的类O2O一体化整体解决方案?

几个特点:与产品线产品布局密切相关: 伴随CEO大刀阔斧删减管线, 收缩和强化并举, 战略聚焦主要慢病领域, 尤其是呼吸和肿瘤产品在中国已是现金和利润奶牛.

2018年进博会亮相的8大诊疗一体化解决方案, 涵盖了呼吸心血管肿瘤代谢消化等疾病领域, 携手30多家跨界合作伙伴, 力推健康物联网的概念和落地.

走中国特色的MNC创新发展道路, 100年不动摇: 阿斯利康是典型的大中国小世界公司, 数字化创新是第三次产业化浪潮中, 中国与国外尤其美国相比, 起步稍晚但发展水平占优, 看看5G和互联网物流支付模式就清楚. 在此阿斯利康是顺势而为, 将数字化转型的创新理念在实用层面发挥到极致.

数字化转型与创新已成为阿斯利康的企业文化: 可谓上下同欲, 公司成立了数字化和商业创新部, BU加强Digital Communication, 医生/患者新媒体协同传播铺天盖地, 早在2015年与微医达成战略合作, 2018年和阿里腾讯携手布局智慧医疗, 在疾病教育慢病管理人工智能研发等方面展开医药健康服务.

毫不夸张的说, 在阿斯利康, 最务实最接地气的打法就是创新, 和其他很多药企喊口号, 搞几个数字化项目, 放几个卫星不一样. 阿斯利康最擅长将创新变成执行, 并带来商业获益. 不创新毋宁死不敢说, 但不创新可能被Fire掉极有可能.

从这点看, 药企中的战斗机-阿斯利康中国的确可称作药企中的华为, 但骨子里又特别像互联网的阿里巴巴. 拿来主义精神拿捏的出神入化(此处是褒义, 乔帮主说过创新不一定需要颠覆性). 巧的是, 两位大boss杰克与利欧都是英语系本科毕业.

如此说来, 阿斯利康深耕中国, 且布局深远, 创新深入骨髓, 领导者务实又开明, 想一举杀入互联网医疗领域, 岂不是顺水推舟, 一统江湖指日可待? “前景是光明的, 道路是曲折的”, 见于<毛泽东选集>第四卷<关于重庆谈判>一文的结尾. 下半句话更精彩. 现暂且按下不表, 我们从商业模式的高度再俯瞰一下全局.

不想做平台型的药企, 不是好药企?

转型成为一家平台型的公司, 这已经不是阿斯利康的商业机密. 在近年的某次年会上, 已经流传出一句口号: 我们不仅仅是一家制药公司, 更加是一个提供患者全程管理和创新服务的平台公司(不是原话, 是大意)

平台转型战略, 非同小可. 是当今互联网时代最高水平最高难度也是最牛B的商业模式. 现在如雷贯耳的伟大公司, 尤其是近20年新晋的商业新势力 统统都有一个特点, 如果可以打标签, 那就是属于平台型公司.

细数中国的BAT, 和美国的FAG, 基本上都攀上过全球排行榜top10, 可谓商业浪潮中的时代弄潮儿, 他们都是典型的平台型公司, 提供购物社交搜索等等高频刚性的服务.

回到中国. 如果要列举典型的平台型公司, 特别与互联网和大健康领域相关, Dr.豆浆推荐其中四家伟大的公司: 阿里/腾讯/平安/药明.这四家公司在各自的细分领域均为翘楚.

其中阿里腾讯已是互联网垄断级霸主, 平安作为金融保险公司, 强势推出平安好医生切入互联网医疗, 并成功上市, 令人瞩目, 药明则是一家低调和颇具实力的CROCDMO

非常荣幸, 我与包括阿斯利康在内的这些公司, 都有过工作或合作方面的交集. Dr.豆浆满怀尊敬和好奇学习过各家的模式. 与其中几家的高管有过深浅不一的请教.

在Dr.豆浆看来, 平台转型战略实施成功, 有如下几个关键因素:

足够的技术资源支持系统足够的产品信息交易需求足够的公平丰富生态机制

简单说, 平台是一个人造的ECOSYSTEM. 它可以不提供任何商品, 只要扮演中间商, 部分或全部提供链接服务提高生产或流通效率, 极大促进规模化交易即可.

它必须具备入口和出口, 完成闭环, 必须营造生态, 形成良性循环机制.  以亚马逊为例, 它的经典飞轮模式包含: 客户流-服务流-利润流. 循环往复, 生生不息. 流量入口是客户, 中间是服务, 出口是利润, 再通过优化服务, 吸引更多客户, 带来更多利润.

纵观前列国内四家代表性的平台公司的运营模式:

阿里: 日用品消费级的互联网店商交易服务平台, 拓展到支付宝金融平台, 入口是互联网客户. 出口是利润(包括营收利润,也包括数字资产, 这是未来最重要的资产形式), 阿里健康起点也是立足利用线上流量入口的客户转化. 天猫医药馆只是把日用品拷贝到医药服务场景再走一遍, 本质是电商平台.

腾讯: 抛开最赚钱的游戏业务不说, 腾讯在互联网医疗也频频投子布局, 与阿里不同, 腾讯的玩法是既当投资人抢赛道. 也自己下场当运动员试水(腾讯健康, 企鹅医生), 聚焦疾病教育, 寻医问药层面, 同时也投资丁香园这样的专美垂域公司. 它的入口则是依托超级社交用户, 借助QQ到微信的流量, 不停尝新的价值转化机制.

平安: 巨无霸金融保险公司, 战略布局科技+金融+健康生态, 成功切入互联网医疗就是其当家花旦-平安好医生. 入口是其庞大的保险用户, 中间是线上医生服务(系拥有全职医生军团的互联网医院, 而不是其他平台属于线下医生招募上线方式), 出口还是线上医药商城的利润. 本质上也是电商平台.

药明: 世界排名前列的CRO/CDMO公司, 北大化学系背景的创始人, 打造了一个新药研发和规模生产的平台, 号称制药界的富士康.

Dr.豆浆坚持认为药明有华为的研发创新实力, 只是模式定位为平台, 集约化大规模提供研发与生产服务, 为整个制药行业赋能. 它的入口是上游的制药企业不同管线的商业需求.

前三家平台型公司有一个共同点: 拥有优势业务所占有或垄断的客户流量入口. 第一步是基于这些客户培育和发展平台, 目标都是赋能或服务所有的客户, 第二步是不断拓展现有平台服务的模块, 营造大生态, 比如阿里的消费支付生态, 腾讯的社交游戏生态, 平安的保险健康生态.

只要想切入大健康, 扎入互联网医疗的深海, 对这三家公司都是水道渠成的事. 因为有入口, 所以可以扎, 但能扎多深就不是简单的事情了.

入口是源头, 谁能逼近触及客户, 谁就占据利益链条的上游. 狼和小羊喝水的童话我们幼儿园就听老师说过. Dr.豆浆认为, 这也是现在药企争先恐后假意真心要发誓”以患者为中心”的动机.. 动机没有错, 我们不推崇诛心论, 关键是这条路并没有想象的容易走通.

如前分析, 以药明为例, 其现有平台已成为国内翘楚, 但战略升级需要平台拓展, 营造大生态则遇到困难, 因为和其他三家巨头不同, 药明代工的平台入口是研发需求, 距离医生和患者用户都有距离, 在这个平台上利用现有流量入口, 作价值转化不容易,

药明的战略是从罕见病医院切入, 借力梅奥CLINIC的医疗资源, 从研发生产的下游出发, 向上布局明码和奥测, 力推精准医疗, 开始抢占源头—患者. 虽然罕见病患者发病率不高, 但临床未满足的需求极大, 医疗和社会资源均存在不足. 罕见病患者-精准医学-药物研发这个闭环形成, 就会成为药明平台拓展的成功战略.

值得注意的是, 中间关键的棋子是罕见病医院, 首先是实体医院而非互联网医院. 或者说未来事实上成为罕见病领域O2O的一体化整体解决方案. 

药明的战略浅析打住, 继续回到我们接下来要重点讨论的阿斯利康的互联网医院战略项目, 本身产品线较为丰富, 覆盖绝大多数临床常见疾病, 尤其慢病, 且初步形成8大解决方案矩阵, 物联网平台转型模式呼之欲出.

但问题来了, 互联网医院是药企战略升级必然的选择吗? 现有的互联网医疗模式有哪些优势和痛点? 互联网医院实施会遇到哪些难题? 为什么那些平台级巨头都没有大规模入局互联网医院? 或者如平安好医生模式也难以复制难以获得彻底的商业垄断意义上的成功?

互联网是医疗的春药? 什么是解药?

谈论互联网医院之前, 还是回到互联网和医疗初次邂逅, 产生火花的那个初恋场景-DMKT之MCM.

坦率地说, MCM炒作也实践了十几年, 请告诉我目前谁是这个业务的王者? 哪个模式跑出并验证了所谓ROI价值模型? 是医脉通e信使, or 丁香园的诊疗一体化, 还是梅斯医学的APO?

MCM到底是个噱头还是真金白银的市场营销杀手锏?回顾不短不长的互联网进化, 目睹近10年MCM之怪现状, Dr.豆浆尝试将MCM发展分为三个阶段, 和王国维的三重境界理论有异曲同工之妙.

第一阶段是PC时代: 端对面的广覆盖, 信息交互是单向.

第二阶段是移动时代, 可以实现点对点的准确覆盖, 信息交互出现双向.

第三阶段是5G/AR时代: 信息交互是立体实时的, 万物互联, 健康级和医疗级数据互通,

MCM后来改为MCE, 好像贴近理想了, 强调触达和交互, 但第二阶段我们就已经可以技术实现, 为啥还是如雾里看花, 拳头砸棉花?

因为MCE医生教育或患者管理, 或诊疗一体化模式, 说到底, 就是停留在只能表面看看数据分析阶段. 拿数据报告当KPI向老板汇报交差, 作为数字化项目的结果当然ok. 可是从第一阶段推到第二阶段, 大家忙的满头大汗, 却发现真正的目标依然遥不可及.

信息交互了, 客户画像也靠爬虫爬的更精准了, 最后调研结果证明医患观念的改变也实现了可是最后一层纱窗就是捅不破: 终端销量结果的改变, 即医生处方改变或者是患者依从性改变. 这个量效关系没法用ROI价值模型来证明.

互联网医疗的下半场怎么玩?当然今天对MCM的探讨点到为止, 以后有机会分享. 此处省略1万字.

先回到第一性原理, 看看医疗的本质是什么? 才能看清楚以互联网医院是否能够作为解决方式颠覆和重塑这种场景, 真正取得商业化成功.

首先, 医疗是一个专业壁垒很高, 国家监管很严, 政策变化影响非常大的行业. 这套价值生态圈, 包括: 医生教育和患者管理两个核心, 而其中医患互动环节才是关键. 虽然市场对民营医院放开, 但是居于市场主导和垄断地位的, 还是公立医院.

经典的场景是: 企业提供药物或设备, 通过医患互动这个环节完成价值转换, 终端表现是销售达成, 上游其实是获益方患者, 决策权很大程度又归医生. 现实是受限于合规和技术手段, 企业都是”以医生为中心”作为资源重心.

其次, 中国的互联网医疗发达和繁荣程度, 大大超过欧美, 这是事实. 观察到我们的移动支付和电子商务之发达, 似乎可以理解, 但是当我们把目光投射到医疗健康服务的最后一公里—互联网医院时, 发现移动有时真的移动不了(丁香园李天天语).

以春雨医生为代表的第一波颠覆力量开始冲击传统医疗行业时, 大家对”线上取代线下”的商业模式威力充满期待. 成千上万的医生摇身一变成为线上医生, 兼职开始的所谓创新医疗模式的尝试.

伴随国家对互联网医院监管的起起落落, 医药电商政策的松松紧紧, 人们发现互联网医疗的热汤很可能是春药, 而不是解药. 为啥不能彻底颠覆或取代公立医院和线下医疗场景?

道理很简单, 医疗是刚需但未必高频. 医疗又分轻和重. 也就是消费级还是专业级. 我们红火热闹的互联网医院只是提供线上诊疗场景, 解决一小部分消费级医疗服务需求. 而大多数医疗服务, 更多时候根本无法在线上完成, 必须线下

除了专业性, 就是安全性的考量. 互联网医院可以通过医患互动解决很多消费级的问题, 但医疗专业级问题不是单凭互动可以解决, 和淘宝一样, 患者也许可以对线上医生来个货比三家, 但是出问题了能换货不?

很多有商业头脑的网红医生, 都是善于把互联网医院作为延长自己服务半径和扩大知名度的手段, 而不是生存之本. 这就是所谓”线上为线下赋能”.这批医生的名单可以参考好大夫发布的排行榜.

最后就是医疗资源的供给侧问题. 互联网医院看起来是搭建了平台, 方便了医患互动, 提高了医生教育和患者管理的效率, 但本质问题还是解决不了,

中国的医疗资源绝对和相对不足. 换句话, 全国医疗资源是有限的, 线上多了线下就少了. 你可能要问AI+医生啥时可以上线服务或取代人工医生?

我们呼唤互联网医疗或寄希望于互联网医院, 无外乎是期待数字化医疗能实现所谓价值型医疗. 而医疗市场的核心问题在于人, 供应链.

理论上, 惟有技术革新才能提高医疗效率. 如果说平台转型能解决这个难题, 那不是互联网医院.而是医疗大数据.

事实上, 互联网医院不是什么稀奇的事情, 有块运营资质牌照, 就能开起一家互联网医院. 当前从事互联网医疗相关业务的商业模式无外乎:

医院+互联网: 实体医院+互联网医院-某家医院的医生同时集体转线上, 线下为主, 线上为辅, 专业性安全性有保障. 缺点不能解决广覆盖需要的转线下场景

互联网医院: 天南海北的医生注册上线, 比如好大夫春雨来问丁香医生, 前提是有互联网医院牌照, 线上消费级医疗为主, 转线下专业级医疗为辅, 专业性安全性一般, 缺点是广覆盖但是提供线下服务的能力不够

药企联合前两者: 阿斯利康的模式可能是这种. 合规性高, 也可以充分发挥阿斯利康优秀的BD与资源整合能力.

终极解决之道, Dr.豆浆还是认为只有医疗大数据平台型模式. 不论采用何种技术手段, 不论以何者为中心, 如何在医疗价值链布局上下游, 最后的难关在于医疗大数据的壁垒打破和统一管理. 而这不是一家药企或一个大数据公司可以做到.

因为这不是技术问题, 而是国家战略问题.

全国打破条块分割的医疗管理体系, 打通研发-医疗-患者环节, 提供统一结构化的电子化信息, 融合保险金融健康的医疗相关数据, 这种级别的医疗大数据, 在充分运用AI5G区块链等前提下, 才能成为战略级国家数据.

如此, 互联网医院只是医疗大数据平台一个节点, 犹如地球对于浩翰的宇宙, 只是一个沙砾.

阿斯利康医药代表浙江杭州好。阿斯利康医药(杭州)有限公司办公室地址位于浙江省会，人间天堂杭州，2021年，阿斯利康宣布位于浙江省杭州市的中国东部总部正式启用，借助电商新零售发展扩大。

以上就是关于24小时内连敲两项「AI制药」合作，阿斯利康想做「药企里的BAT」全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！