1996年，陪着香港文汇报记者采访梁总，记者问到华润成功的关键，梁总不假思索地回答“用人”。当时，华润的 年销量大约在四亿元左右，用人机制尚且很不完备，但是干部的选拔、任命、奖惩、去留已经大致有了点道道。事实上，华润真正全面导入西方HR机制，是在企业规模达到七个亿的时候开始的。
那么，在一亿元的关口前就开始讨论用人，是不是太早了?对于个别老板，确实早了，而对于多数老板，已经太迟了。华润能够那么晚才开始全面导入HR，原因众多，人才竞争不如现在激烈、股东团队出类拔萃，这两个比较容易看到的原因，各位学不了，更不要说深层原因。另外，即使是现在，我们也能看到个别10亿级别的企业，在HR管理方面仍然粗糙得很，道理很简单，这位老板不仅智慧过人，而且精力过人，各位还是学不了。
因此，认真分析自己企业招人、育人、留人、用人的现状，找到问题的关键点，从这里入手，打破闷局、困局，才是最为现实的出路。笔者和一众中小涂料企业老板接触，发现他们最为一致的地方有三个，一是想过亿元关，但是不得其门而入;二是人力资源建设几乎为零;由此派生出第三个：销售团队基本没有战斗力。销售经理，甚至整个销售团队换了一茬又一茬，费用越来越高，业绩越来越低，斗志越来越弱，老板越来越没信心。
听说人力资源管理有望解决这些问题，但是到哪里去找到一个合适的人力资源经理?或者先找到一个招聘主管，解决燃眉之急?绩效考核、薪酬设计，阻力重重，有必要为了制度得罪老臣子吗?一个“人事干部”，年薪十万二十万，不划算吧?有这个钱，可以养活一队业务员了!种种困难、困惑、糊涂想法、错误理念全部浮出水面，最后，老板选择了自己找人、自己带队伍、自己定工资、自己决定奖励、晋升或者惩罚、辞退。
如果老板有火眼金睛，企业还算幸运，可惜很多老板读书太少，思维太乱，基本不具备识人之明，几个昏招一出，公司里歪风邪气甚嚣尘上，溜须拍马、两面三刀、挑拨离间、推诿卸责的现象难以遏止，加上家族成员推波助澜，公司就留不住能干活儿的人了。
