电商专业解答如何规划店铺商品结构主要从以下五点进行规划：
一、做精品。
没有不好的行业，只有不好的做法。我们尽可能的去做消费者日常生活中需要用到的产品，而不要做一些买回家用几次后放着上灰的产品。很多产品是新丶奇丶特，买了，用了，然后搁置了，并且后悔买了。这类产品几乎没有大品牌，也没有超级大店出现过。
非日常需求的产品很难让消费者形成持续的需求丶好感，并且传播开来，整个成长的曲线会比较平淡无奇。一旦触摸到天花板，便会痛苦不堪。
精品就是需求明确庆桥丶功能明确丶解决问题简单直接，不誉闹猛是打酱油的。通俗讲就是普通人日常生活中离不开的东西。
二、做专注。
有很多的店铺，一直缺乏流量，缺乏转化，缺乏规模，打开店铺一看，十有八九是多面手。你能在他家看见牛仔裤，也能看见丝袜，甚至还能看见鞋子，您要扮演百货商场，那得问消费者同不同意。做专注，就是一个店铺只做一件事情。
三、做深度。
如果要展现你的专业丶专注，没有足够的产品深度是不行的。有人一上来就说你看苹果手机如何如何，这个问题我如何回答?其实苹果只有一个，而咱们和乔布斯这样艺术家差距还很大。
同等操作水准，同样卖吸尘器，一个有40款吸尘器+30款吸尘器配件的店铺要干掉一家只有10款吸尘器的店铺几乎毫无悬念。
四、主推明确。
开放平台的电商成交是消费者主导的，注定无法形成所有产品全面开花的局面。无论成功的店铺还是不那么成功的店铺，其结果都是大致的二八原则。
既然结果一早就确定了，不如早点往这个方向去走。在现阶段，任何违背这条思路的做法，都可能受挫!
卖家知道根据市场的反馈和自己的营销倾斜，平衡对消费者的“顺从”和“引导”之间的关系，让消费者的购买也形成聚焦，并努力让消费者通过购买以后形成传播。
五、注重展现。
页面就是第一营销!
第一要展现“完整性”。
第二要展现“专注度”。
第三要展弯此现“深度”。
第四要展现“主推方向”。
第五要展现“品牌的文化和调性”。
电商产品品类管理思路
电商渠道运营规划如下所示：
1、根据店铺及平台活动节奏规划报名活动，并完成相关资料提交。
2、根据店铺及平台活动节奏制定推广节奏、目标、费用预估、并做流量拆解；优化付费及自然流量占比。推广结果与目标差异分析并制定解决方案，实时结合目标、预算及推广创意情况监控推广计划。
3 、根据店铺及平台活动节奏制定会员营销节奏、目标、费用预估、并做流量拆解营销结果与目标差异分析并制定解决方案，实时结合目标、预算及营销创意情况监控推广计划。
4、负责所属渠道店铺的日常管理，活动价格，优惠券满减满赠等策略设置，保证店铺日常运营。
5、分析竞争对手产品，日常及大促活动的收集，发现自身店铺问题并分析原因，提出改善建议芦盯。
6、发布新品，维护产品标题及上下架及主图详情等内容，优化产品权重。
7、页面素材规划排期并跟踪落实。规划活动框架及内容梳理增加可读内容及感性内容；提交陪哗好法务人员审核，反馈设计并最终修改完成提交规范版本芦铅；页面数据跟踪，及时反馈优化。
如何做好电商货品管理，你知道么
产品品类的规划和管理，是电商运营的重中之重。此次以全球MRO综合服务商sugimoto的平台为例，说说电商产品品类管理的思路。
一、 定义产品
将新的产品归类到具体品类中，这是最基础的品类管理工作。
每个电商平台都有一级、二级、三级等不同等级的品类。以下的sugimoto平台截图，红色区域为一级品类，黄色区域为二级品类。
二、设置品类角色
品类角色的设置，是根据不同行业，给每级品类的每一个子分类确定它嫌弯在经营活动中的等级和作用，既要让用户觉得平台琳琅满目，又要让用户能够快速抓住重点与特色，这样的产品组合才能让用户印象深刻。
一般来说，品类角色可分为五种： 优势品类、品牌性品类、常规品类、 时节 性品类 和 补充型品类 。五种品类角色在总品类中的比重决定了平台在经营活动中的重点以及资源配置上的主次。
请注意，电商品类角色的制定，不同产业间存在差异性。
而sugimoto平台是To B的非生产原料性质的工业用品电商平台，其品类角色划分与定位请见下面：
三、 品类策略
在确定完各类别的品类角色和定位后，接下来就是确定各品类的品类策略，制定各个品类在未来经营活动中的行动方案和竞争方法。悉孙
品类策略制定思路如下：
1、先确定各小品类的品类角色
2、对各小品类历史数据进行分析和研究
3、确定各小品类的具体目标用户群体
4、对目标用户群体进行调研
5、按小品类进行品类策略的制定
6、依据产品生命周期和行业销售时节规律，每月或每季度调整策略
基于用户特点进行精准化营销的前提下，不同角色的品类在商品组合、促销策略、定价策略和陈列策略上都会有不同的考虑和定义。
例如根据目标用户、竞争对手而制定的优势品睁者链类，在经营活动中关注其盈利能力，重在引导、展示差异化亮点，并吸引目标用户自传播，是平台利润的增长点。
而品牌性品类，市场热门，关注度高，可以挖掘其中的爆款，进行突破，拉升人气。
不同品类角色的策略制定能够让运营更有针对性地开展工作，进一步明确什么类别的商品应该陈列在什么区域位置、商品数的多少、促销方式的选择和定价的高低等等。
如何规划电商平台产品线（完整版）
第一步：商家做好目标规划
某女装品牌2011年做了1.2亿的销售额，按照2011年天猫285%的增长速度，2012年的销售额应该是4亿,这靠谱吗?
这样,估计员工会崩溃的…..
商家在做年度销售目标规划的时候,不光光需要看网购平台的增长速度,还需要参考：
1、看趋势：电子商务发展趋势
2、析数据：分析渠道增速
3、学方法：市场占比
4、做类比：对比同等对手数据
从而科学地制定全年销售目标方法。通过多方数据对比，2011年做1.2亿销售额枣亩的商家，2012年的目标应该是2.2~2.5亿才靠谱 。
第二步，规划合理的货品结构
2：8的货品比例正在被挑战，电商更多地在尝试着2：2：6的货品规划模式，店铺的商品分别为20%的重点款，20%的长青款以及60%的长尾款，相应带来50%、30%和20%的销量。
1、20%的重点款，当季的活动重点款，选择电商平台营销活动主推，紧扣每一季的节历唯日和热点，如GXG的全年营销规划。
2、20%长青款，即爆款、流量款，运用钻展、直通车、自然搜索进行引流，规划的时候选择出店内的爆款，有针对性地推广当季的潜力重点款，赢得人肢岩培气排序，是店铺的镇店之宝，
3、60%的长尾款，即利润款，电商的目标还是利润，无论是引流还是活动都是不赚的，所以应该关联出店铺的长尾款，做好巧妙的关联营销。
观主互联网生涯的前六年都在电商这大坑里滚爬，从无到有的搭建了三个产品团队，规模基本在10-20人之间。
今日兴致不错，就和各位道友聊聊，观主所理解的三种电商平台产品线规划策略（ps：根据不同行业、类型会有细微差异，以下仅供参考；尤其要注意，不要拿某宝来比对，人家是最终形态下的产物，早期和中期的电商玩不起，还是先把业务做扎实吧）：
一、按使用流程分：
▍1、核心数据：
以用户使用的流程为依据做切割和划分。
买家线：从找到平台到找到商品到完成交易到售后环节再到二次购买的一整条交易主线。
卖家线：从入驻平台到成为商家到开店上传到接单卖货再到售后跟进的一整条服务主线。
平台线：从服务买卖双方到活跃激励整个平台用户到拉新推广到服务保障到财务结算等。
▍2、举例说明：
不分先后：
a.搜索线（分类管理＋标签管理＋推荐逻辑＋搜索算法＋排序、展示逻辑等）
b.展示线（内容、广告位管理＋首页＋落地页＋聚合页＋seo/sem支持＋专题、活动页、帮助中心等）
c.子频道线（按需设立：一般独立于平台主交易流程之外多子频道或者常态活动频道，都会设置一条单独的线伏茄来管理，如某宝聚x算、抢购功能、如某家居商城的装修资讯频道、如一些电商的论坛等，这条线相对较为灵活机动，类型多样）
d.主交易线（商品详情页＋售前服务＋购物车流程＋下订单流程＋支付流程）
e.买家后台线（会员中心＋信息管理＋虚拟钱包＋售中、售后服务＋订单管理＋收藏、历史浏览等增值功能＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）
f.卖家后台线（信息管理＋商品管理＋订单管理＋财务管理＋物流管理＋库存管理＋推广管理＋店铺管理等＋用户成长和激励体系等相关延伸，不赘述）
g.平台总后台线（平台总后台，功能在早期考虑到代运营和强管制需求，一般会包含并大于卖家后台功能，同时需要注意以下几点务必早做打算：权限切割、财务结算、客服系统对接、数据监控和埋点、用户成长和激励体系、客诉和服务管理以缺碧察及商家管理等）
h.移动线（包含移动端app和微信和wap，如果是平台性质的，前期不推荐过早的介入移动端，当然看具体行业，移动线前期主要是将平台的功能精简并迁移，存在功能重叠严重，推广和开发成本高等问题，所以判断是否需要移动线应看公司战略，以及移动线的优势是否对业务有帮助，再做定论，观主经历过不少移动做个花架子或孤注一掷结果半途而废的例子）
i.金融线（主要两块，对买家的消费金融＋对卖家的供应链金融，大多数早期平台没有，因为授信和风控难以控制，但是b2b供应链想对容易，因为证照齐全，交易真实性保障度高）
▍3、人员要求：
按照分线策略，在招人时需注意，应聘人员是否有符合该线要求的相关项目经验，过往工作内容是否与该产品线的要求相近，在工作经验上可适当放宽，主要看对某条线，比如对商品展示的了解程度，因为该线是模块化切分后做前后衔接，所以每条线上的人能力不用太全面。
▍4、优劣对比：
优势：各线更为专注，各线间的关联性强，对各线的产品经理的能力要求相对较低，不需要过于全面，假设某条线的产品较弱，前后关联线可以通过协作，做很大程度的弥补，发挥整体优势。
劣势：一旦某条线出问题，衔接上会很混乱，同时产品经理对其余每条相关产品线需要花很大精力去了解和熟悉，一旦消息不透明或闭塞，就容易产生盲区，造成设计上的前后不一致。
二、按业务板块分：
▍1、核心数据：
以平台业务板块来切割和划分：
按品类：一般适用于全平类平台，不同品类之间差异化太大，会按品类来做区分。
按模式：一般适用于多种交易模式的平台，如b2b供应链大多会分三块：撮合、现货和金融。
▍2、举例说明：
用某化工b2b平台举例，分以下几条线（该线特点是出了移动线其余每条线对应到一个业务部门负责）：
a.撮合慧镇交易线（询盘相关业务：从采供信息展示、搜索、下询盘到撮合交易到线下追踪等）
b.现货商城线（类似一个小天猫，不展开赘述）
c.供应链金融线（类似p2p，不展开赘述）
d.用户体系线（用户管理与激励，招商和认证等等）
e.用户后台线（买家和卖家的管理后台，不赘述）
f.总后台线（整个平台的管理后台，对以上几条线形成管理和支撑，包含BI系统）
g.移动线（包含app和微信，将部分核心业务流程迁移到移动端）
▍3、人员要求：
相比上一种分法，这种方法人员数量和线对数量都会减少，但几乎每条线都会涵盖比较完整的一段流程，所以对每个产品经理的能力、经验要求会提高，需要每个产品经理都有较为全面的能力，同时对完整流程有足够的操作经验，招人的侧重除了不变的“项目经历契合”，改变的是“需要从专提升为全面”。
▍4、优劣对比：
优势：每个业务板块延伸的产品线，相当于一个独立的项目，各线之间更为独立，不容易因为某线出问题或者延缓导致联动性问题发生，同时每条线因为独立对一个业务板块负责，需求会更有针对性，支撑会更有效，更可量化。
劣势：任何一条线的人员要求都较高，否则就容易自坑，如上例，无论询盘线还是现货线，都需要独立完成用户的整个使用流程的产品设计，相比方法一，由于整个平台的在产品设计过程中被相对独立了，可能带来的问题就是容易过于沉浸，导致业务板块之间的协作和支撑缺失。在项目管理上，因为大家负责的实际设计会有很多类型上的重叠，比如询盘线和现货线，都要关注seo或者app或者微信，这种情况下，在需求到开发的过程中容易产生冲突和掐架。
三、按人力资源分：
▍1、核心数据：
这种分法，对于小团队（三无创业公司）特别好用，说白了，早期业务不清晰、人员预算不充足时，这种类似游击战的打法未必漂亮，但是至少高效和高能！
▍2、举例说明：
实际操作就是一拖多，大家读书时都知道先进带后进，帮困小组吧？
这个分法很简单，就是把现有人员按能力和经验高低分层，然后按金字塔形一层层排布：执行类往下推，决策类往上推；难度往上推，简单的往下推。
比如观主目前在的创业公司，就一个app，一个web，一个后台，三个产品，有2个产品助理＋观主，就能解决了，产品助理主要做些非重要的设计工作和文档整理，观主主要做需求分析和产品功能制定等稍微需要烧脑的部分。
▍3、人员要求：
至少一名全栈产品经理或20%的中高级产品（二选一）＋80%初级产品，不展开赘述。
▍4、优劣对比：
优势：省钱，省人，设计出来的东西，中规中矩，高度统一，不容易出大乱子。
劣势：但是一旦出大乱子，就是天大的乱子，因为决策层较少，点的错误容易瞬间扩散到面。
以上就是观主的一些拙见，与各位分享，举例中或有不详尽之处，敬请谅解，无论大公司、小公司，都可以按以上的方法来分，无非最终划分到的颗粒度有多细致而已，希望对大家有帮助，该篇不单适合产品团队管理者，同样的，产品经理想要有提升，必须对管理和规划有足够的理解！
望与诸位道友在产品的路上，一同共勉共励，一起披荆斩棘，谢谢！
ps：以上就是本观主的点滴心得体会，仅分享给需要的人来互通有无、相互印证！
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