试谈商业物业管理费定价方法
摘要：“商业物业”在物业管理行业内通常泛指：除住宅物业之外的如购物中心、写字楼、酒店 ( 服务式公寓 ) 、展览馆、运动场等直接用于商业用途的建筑。在众多的商业物业管理中，要数购物中心的管理和操作难度为最大。由此也引出了购物中心管理成本的不确定性和管理费标准拟定困难的问题。
一、影响购物中心管理费定价的因素
购物中心管理费标准的确定，除了上述各种因素的影响外，还受其地理位置、所在区域、市场定位、设施配套、公共面积、服务标准、人力资源成本（还有建设规模、建筑特点和建筑用材）等条件的制约。直接造成了管理成本（固定资产折旧、设备运行、设备设施维修保养、消耗用品、人力资源、行政开支等）的差异，造成了各购物中心管理费定价标准的较大区别。详细分析上述各因素、条件，我们可清楚地明了它们在管理成本和定价标准中所占据的不同权重比例。
1 地理位置
由于各地区经济基础及发展水平不均衡，使各地对物业管理费的认同水平和承受能力存在很大差距。经济较发达地区能认同、接受较高的水平；经济落后或后开发地区则承受能力较低。例如广州市区的购物中心与在珠三角周边的购物中心对管理费的认同水平、承受能力就有很大差别，绝对值往往会达到 1/5 —— 1/2 的水平。除社会、经济方面的问题外，气候（严寒地区与亚热带地区）、基础配套等客观方面的因素也是不可忽略的。
2 所在区域
由于人们的流动能力仍然有限，购物中心的幅射距离不足，虽然在同一城市或区域，但具体到不同的地域社区，群体的素质、结构不一样（干扰消费意识、消费理念），环境条件的良莠有别，营商氛围的强弱等都会直接影响商铺的经济价值和社会价值，从而导致对管理费标准的不同一性。如在广州的天河、东山、越秀等区就与海珠、白云区存在价差，幅度几近 1/4 强。
3 市场定位、设备配套
这关系到购物中心的软、硬件配套水平。通常地处低端消费群体的购物中心市场定位会较低，因为该目标群体的消费理念很实在，到购物中心的目的很直接，不会有太多的奢求，就算个别人认为不满意也容易获得谅解，故其管理成本能控制在较低水平。而在商业中心、高消费群体聚集区（如写字楼、酒店及服务式公寓、游乐场、高档住宅区）的购物中心（如广州的丽柏、友谊、时代广场）市场定位一般都稍高。为迎合目标消费群体的需求，这一类购物中心的软硬件配套要完善、齐备、现代化、多样性，场面上要营造出与商品档次相匹配的环境。既然是高定位，就必须对如空调、电梯、装饰、保洁、绿化、保安、交通、导购、功能配套等都作考究的设置和管理，各环节的运行方式均必须符合高端群体的消费标准。所有这些，都必然增加大量的人力、物力、财力消耗，令管理成本大大提高，物业管理企业就有必要对购
由于人们的流动能力仍然有限，购物中心的幅射距离不足，虽然在同一城市或区域，但具体到不同的地域社区，群体的素质、结构不一样（干扰消费意识、消费理念），环境条件的良莠有别，营商氛围的强弱等都会直接影响商铺的经济价值和社会价值，从而导致对管理费标准的不同一性。如在广州的天河、东山、越秀等区就与海珠、白云区存在价差，幅度几近 1/4 强。
3 市场定位、设备配套
这关系到购物中心的软、硬件配套水平。通常地处低端消费群体的购物中心市场定位会较低，因为该目标群体的消费理念很实在，到购物中心的目的很直接，不会有太多的奢求，就算个别人认为不满意也容易获得谅解，故其管理成本能控制在较低水平。而在商业中心、高消费群体聚集区（如写字楼、酒店及服务式公寓、游乐场、高档住宅区）的购物中心（如广州的丽柏、友谊、时代广场）市场定位一般都稍高。为迎合目标消费群体的需求，这一类购物中心的软硬件配套要完善、齐备、现代化、多样性，场面上要营造出与商品档次相匹配的环境。既然是高定位，就必须对如空调、电梯、装饰、保洁、绿化、保安、交通、导购、功能配套等都作考究的设置和管理，各环节的运行方式均必须符合高端群体的消费标准。所有这些，都必然增加大量的人力、物力、财力消耗，令管理成本大大提高，物业管理企业就有必要对购
物中心营运的边际成本与边际收益作合理、精确的测算并协调，管理费的定价标准就要根据现场的实际需要作相应的提高。
4 公共面积
购物中心的管理费，主要的消化渠道之一在于对公共设施、公共区域的配套管理工作。对公共区域的管理要求和标准，将对物业管理费的占用有直接的影响。就同一购物中心而言，单位公共面积的管理费耗用在标准确定的条件下是不变的，但其总量则随着面积的增大而增加。既公共面积的增加，会使得购物中心的边际成本、管理费标准的弹性变大。一般规律：市场定位较低的购物中心，公共面积会少些；市场定位较高的购物中心，公共面积相应会多些，所以管理费标准也会定得更高。
5 服务标准
购物中心管理行业的服务标准在目前仍没有制定出台，因此，现时购物中心的服务标准还未能统一定制，只停留在各购物中心物业管理企业（或业主）各自为政、自定规则、非常个性化的水平，同样这也是造成管理费标准差异变大的重要原因之一。例如有的购物中心为了达到商业目的，提高特色服务水平强化商业竞争力，扩大社会知名度，不惜血本开拓出种种卖点服务 , 如为租户员工开设食堂；公共洗手间免费提供手纸、干手器、洗手液；为顾客免费提供饮水；专设吸烟区；设置免费儿童乐园、托儿所；提供休闲阅览室、托夫室等等，各出奇招不胜枚举。凡此种种，无论是市场需求、地域标准还是个性化、人性化，都将直接反应到购物中心的管理成本上，对企业的边际成本形成重大影响，造成管理费标准的严重偏离、大幅上下。
6 人力资源成本
由于购物中心管理隶属于物业管理行业，同属于劳动力密集型企业，因此人力资源成本对管理费定价标准也占有较大的权重。鉴于我国各地人均收入水平的不均衡，所以各购物中心的用人质量、劳动效率、薪酬标准、管理效能等等都存在差异，从而管理费标准的不统一性就形成了合理的空间。
二、购物中心管理费定价方法
虽然准确确定购物中心的管理费标准需要顾及各种因素、条件，这一系列依据需要进行认真细致的评估分析，要真正做出来不容易，但不作出评估而定价则风险更大。一方面，可能因定价不准（太低）容易造成日后管理费不足，引发操作困难的危机；另一方面，若定价不准（太高）导致脱离市场，降低了商业竞争力令招商失败。下面的方法是目前行业内比较常用的一种操作：
先选定一个参比对象（所选对象的条件要比拟定价目标稍高），根据参比对象的现行管理费标准、已往的历史盈利水平（可以通过税收资料测算）定出拟定标准的上限：
（现行管理费标准） — （年盈利均值）
（计划利润） = （拟定管理费区间上限）
而后将参照对象与拟定标准的购物中心在地理位置、所在区域、市场定位、设施配套、公共面积、服务标准、人力资源成本、建设规模、建筑特点和建筑用材等各方面进行比照，确定调整系数，计算出实际收费的标准。
上述操作虽然简单，但可能会因为各种原因在环节中引入了系统误差，使计算结果的准确度受到不同程度的影响。为把结果定制得更精确、合理，可以利用科学的手段、方法，把比照结果做成表格，对有关数据（数据可用时间序列数据：时间序列数据是由影响成本的每个变量在特定市场上逐期的观察数据所组成；或横断面数据：来自许多市场在同一时点上的信息。数据可来自调查、市场实验或各种现成的来源，如企业的历史记录或政府的出版物）资料分析评估（可用最小二乘回归估计技术），而后按不同的权重估算出调整系数，最终定出管理费的执行标准。
标准成本与成本预算的区别与联系是什么
物业管理有两大特点：一是劳动密集型；二是管理密集型。劳动密集型是服务行业所共有的，但管理密集型却是物业管理行业所特有的，一个不被业内所重视的特征。物业管理的管理密集型，并不是劳动密集型所引发的。而是因为物业管理知识密集型和技术型所造成的。物业管理行业知识领域涵盖了房地产、法律、政治、经济等等。物业管理行业涉及的技术领域更广泛，许多都是前沿科技。如网络、消防系统、监控系统、门襟对讲系统、智能化系统。知识密集型和技术型，决定了物业管理服务的管理密集型。
控制物业管理人工成本投入正是体现了“劳动密集型”和“管理密集型”的结合、协调、完善、一致。对物业管理行业来讲，一个企业管理水平如何，说到底就是看他的人工成本控制如何。因为对劳动密集型行业来讲，人工成本的高低决定了企业盈利水平的高低。
首先，控制物业管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小区的资源，不同的小区资源，采取不同的配置。
小区资源主要包括：物业的类型，多层还是小高层或高层，小区的住户数、小区出入口的数量、小区是封闭式还是开放式；小区的占地面积、建筑面积、商业面积（含学校、幼儿园、会所、商铺、酒店等），绿化面积（包括覆盖率、植物种类等）、收费面积（不同物业的收费面积）、小区的收费标准（这一点十分重要）；小区的设施设备包括电梯、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统、配电箱的数量、监控探头的数量；生活（消防）水池个数、所处位置、容积率、会所基本情况；游泳池基本情况、活动中心等；地下停车面积、停车位数量、楼层、基本设施设备情况；地上车位面积、停车位数量、所处位置等；道路的面积、路灯的数量；沙井、雨水沟的位置、走向；化粪池数量、位置、容积率等。
第二步，根据小区的资源情况，确定小区的等级标准和服务标准。
资源决定了小区的服务标准：2元/㎡的管理费收费标准与3元/㎡的管理费收费标准，在服务品质上肯定有差距。所以说，不同的资源应改有不同的服务标准。收费标准与服务等级、服务标准对应。不同的服务等级对应不同的人力资源配置标准。因此，我们可以把小区分为若干等级。小区等级的确认主要依赖小区的资源。参考数据有：小区的占地面积、公共设施（配套）面积、收费面积、绿化面积等等。例如
1、A1类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：30万㎡以上
收费面积：20万㎡以上
收费标准：3元/㎡以上
2、A2类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：15～20万㎡
收费面积：13万㎡以上
收费标准：3元/㎡以下
3、B1类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：10～15万㎡
收费面积：8万㎡以上
收费标准：25元/㎡以上
4、B2类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：8～13万㎡
收费面积：6万㎡以上
收费标准：20元/㎡以上
5、C1类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：3～8万㎡
收费面积：4万㎡以上
收费标准：20元/㎡以上
6、C2类小区必须符合三个条件中的两个
管理面积：2～5万㎡
收费面积：2万㎡以上
收费标准：12元/㎡以上
与之配套的是A1类服务标准，A2类服务标准，B1类服务标准，B2类服务标准，C1类服务标准，C2类服务标准等等。第三步，掌握了小区的详细资源情况、资料、数据，以及小区的等级标准和服务等级，我们就可以根据这些资源的情况、标准，确定小区人力资源的配置。人力资源配置也是小区的定员定编。
小区的人力资源配置主要计算数据是人均管理面积㎡/人。如多层不带电梯的物业，人均管理面积是1300～1400㎡/人；多层带电梯的物业，人均管理面积是1200～1300㎡/人；高层住宅的物业，人均管理面积是1600～1700㎡/人；写字楼物业，人均管理面积是2000㎡/人左右。
同时我们还要（考虑不同的实际情况）根据不同的参考数据，乘以一定的系数。例如，在同等条件下，“开放式”小区的管理难度远远大于“封闭式”小区的管理。所以，对开放式的小区乘以一定的系数才能体现出公平合理。
参考的数据有：
1、物业的种类、物业的建筑面积、公共设施面积；
2、治安防范是“开放式”还是“封闭式”；
3、物业的管理收费标准；
4、物业的服务等级和服务标准。
例如，公司内部对比分析：
案例1某公司A管理处与B管理处比较：
（1）资源来源：考试大
A管理处：小区客观资源：小高层物业6栋、240户、建筑面积34802㎡，绿化面积4500㎡、收费面积2470376㎡，收费标准：住宅28元/㎡设备：地下停车场车位89个、游泳池、会所各一个；月管理费收入6917053元；目前岗位人数34人。
B管理处：小区客观情况：小高层物业4栋、244户、建筑面积33038㎡、绿化面积3040㎡、商业面积1200㎡、收费面积26900㎡收费标准30元/㎡、商业30元/㎡设备：电梯8台、水泵房、消防系统、地下停车位86个。清洁外包。月管理费收入8070040元，目前岗位人数29人。
（2）对比
A管理处与B管理处都有电梯、配电房、水泵房等设备和地下停车场、公共走廊、电梯厅、架空层等公共设施。
不同的是A管理处有游泳池、会所，B管理处没有。B管理处有商铺，A管理处没有。
（3）分析
a A管理处与B管理处在整体资源基本相同的情况下，人力成本投入却出现了很大的差距。一个用了34人，一个用了29人。
b B管理处的月管理费收入高出A管理处17%，人工成本却低出了1724%
c A管理处人均创收203443元/人；B管理处人均创收278277元/人。
案例2 行业内W公司C管理处与X公司D管理处比较
（1）资源：
a X公司D管理处
小区客观情况：建筑面积290万㎡、绿化面积1196万㎡、商业面积1万多㎡；
物业：高层14栋，其中27层10栋、25层4栋。
设备：电梯29部，有配电房、水泵、消防系统、监控系统、对讲系统。
设施：游泳池、学校、幼儿园、地下停车场。车位1180个，停车使用率80%左右。
b W公司C管理处
小区客观情况：高层8栋、小高层8栋、1548户、建筑面积26万㎡、绿化面积49万㎡、收费面积2549万㎡；
收费标准：一期别墅28元/㎡、小高层18元/㎡；二期高层住宅32元/㎡，别墅38元/㎡
设施设备：电梯42部、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统。会所、游泳池各一个，地下停车位1400个。清洁外包。目前管理处岗位人数230人。
（2）支出：
a X公司D管理处所有设施设备养护维修到位，该项花的钱花到位。该项包给专业公司维护的，交由专业公司维护。
b X公司D管理处共有人员218人。除负责X公司D管理处的物业管理外，还负责附近“G”小区（2万多㎡）的物业管理；F中学、小学、幼儿园的保安服务；附近H宿舍的设施设备小修、抢修和应急维修等工作。
（3）收入
X公司D管理处收入：收费面积20多万㎡，管理费26元/㎡，商业60元/㎡；月收入（不含停车费、商业面积管理费收入）约80万元。
（4）对比差距
X公司D管理处的管理建筑面积比W公司C管理处高出23%，62万㎡；人力成本控制却比W公司C管理处低出5%，少用12人。一个是218人，一个是230人。
X公司D管理处的人均面积是157798㎡W公司C管理处的人均管理面积是113043㎡，相差139倍。
不含商业管理费收入，X公司D管理处的人均创收364086元/人 ；W公司C管理处人均创收为338188元/人。X公司D管理处高出W公司C管理处107倍。
W公司C管理处每平方米管理费的收费标准高出X公司D管理处117倍，相差045元/㎡的情况下，人均创收却低出7%这就是同行间的差距。第四，有了人力资源配置，我们还要根据小区的服务等级确定小区人员的收入。不同服务等级的小区对应不同的服务标准，不同的服务标准，员工的劳动付出也不同。为了体现同工同酬，多劳多得，不同服务等级的小区员工的收入也不同。
例如，
1、操作层员工
一类小区保安员月工资1400元/人（不含社保）。个人素质要求：身高175米，高中毕业，退伍军人等。二类小区保安员月工资1200元/人（不含社保）。个人素质要求：身高170米，初中毕业，不一定是退伍军人等。三类小区……其他各类操作员工也类似。
2、管理层员工
一类小区管理层的员工薪酬高于二类小区，主管的薪酬与三类小区管理处主任的薪酬基本相等。第五步：不同服务等级的小区采取不同的考核标准
物权法的最终出台，物业管理模式的多元化将会促使物业管理市场程度的加速提高。新旧物业合同期满将实行“招投标”，重新选聘物业管理单位。价格将成为市场竞争的法宝！在同等服务质量服务标准的情况下，谁的价格低，谁取胜的可能性就大！价格最终反应的是一个企业的管理水平。管理水平的标志对企业来说就是成本控制的能力，也就是一个企业的核心竞争力！
关于物业公司如何降低成本方法的探讨
一、标准成本与成本预算有3点不同：
1、两者的实质不同：
（1）标准成本的实质：标准成本是对产品或作业未来成本的理性预期。标准成本产生于预算过程。发现并分析实际成本对标准成本的偏离构成成本控制一项重要内容。
（2）成本预算的实质：成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，以建立预算、标准和检测系统的过程。通过这个过程可对系统项目的投资成本进行衡量和管理，从而在事先弄清问题，及时采取纠正措施。
2、两者的作用不同：
（1）标准成本的作用：标准成本可用于控制成本。评价管理人员工作的好坏，把实际已经做的和应该做的进行比较，标准成本便为这种对比提供了基础，顺差表示经营的结果优于预期的而逆差则表示经营的结果不如预期的。因此，这种差额的计算对分析和控制成本是重要的。
用于决策。标准成本通常用来作为确定销售价格的基础，特别是在确定不属于同批产品的销售价格时，更要以标准成本为基础。使成本计算更合理。同样的产品有同样的成本。减少成本会计的工作量。
（2）成本预算的作用：通过对工作分析结构中确认了的项目细目的成本进行估算可得到基准成本。许多项目有多重基准成本以衡量其成本的不同方面。如企业采用变动成本法的，则只要将变动的制造费用按预计分配率测定各成本项目数额。
固定费用作为期间费用，按总额测定，并直接在当期边际贡献中扣除，然后再加以汇总，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的标准。
3、两者的性质不同：
（1）标准成本的性质：标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本。在典型的实际成本制度中，间接费用是按事先规定的比率分摊到产品中去的，而标准成本制度也同样的办法处理。
这两种方法的主要区别是对直接材料和直接人工的计算方法不同。实际成本制度采用每种产品实际发生直接成本数额；而标准成本制度则采用从直接材料和直接人工中，产生的标准单位成本，有的会计制度规定存货用标准成本记账，有的会计制度规定存货，既用标准成本，也用实际成本记账。
（2）成本预算的性质：正确地编制成本预算，可为企业预算期成本管理工作指明奋斗目标，并为进行成本管理提供直接依据；而且，成本预算还能动员和组织全体职工精打细算、挖掘潜力，控制成本耗费。
促使企业有效地利用人力、物力、财力努力改善经营管理，以尽可能少的劳动耗费获得较好的经济效益。同时，成本预算还可作为物业管理企业经营业绩的考评标准。
二、标准成本与成本预算之间的联系：
标准成本从某些方面来说是某个特定行业的成本标准，简单说就是完成一定工作量需要耗费的人工工时费用，设备工时费用，材料费用的总和。所有耗费的价格是按制定时的价格计算，这种成本如果没有生产工艺革命性的提升或实际价格大幅的波动，一经制定通常几年都不会改动。
使用期一般在三年以上。成本预算是按照标准成本中各要素的消耗量，参照预算期价格制定的成本约束目标。成本预算根据标准成本制定，因为考虑到了预算期的物价变动因素。所以会围绕着标准成本波动，通常成本预算每年制定一次，每季度可以作修正。以保证实际成本在预算范围之内。
-标准成本
-标准成本法
-成本预算
物业管理的目标成本的概念
物业管理的主要工作是对物业和行为的管理，最终呈现给客户的是以提供优质服务为目标。物业管理涉及业主生活的方方面面，各项工作具有很强的针对性、时限性，对物业公司员工的专业化要求也很强。那么，要提高物业公司的整体管理水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实施专业化管理，达到资产的保值增值，从长远角度降低物业管理的成本。然而，纵观国内现有的物业管理水平，均与专业的物业管理服务有一定得差距。从现在的物业管理情况分析，物业公司主要的收入，大概包括以下几个方面：一、各个业主交纳的物业管理费；二、为业主代办性服务费的收入；三、特约服务费的收入；四、物业企业综合经营收入。就上述四种收入可以看出，物业管理费一直都未增加的情况下，还不能保证百分之百的收费率；第二种费用，根据法律的规定，物业公司代收代缴的费用是不能向业主收取手续费的，只能作为物业公司为园区业主免费更优质服务的一项惠民措施，一旦业主欠交此项费用，将增大物业公司的成本支出；而第三、第四种服务费收取只能靠物业公司去充分开发、开拓市场，如果忽视或没有能力去作到，物业公司的整体成本只能呈逐年上升的势态。再看看物业公司的支出情况：1、物业公司的成本支出主要包括人员工资、福利；物业管理区域物业合同约定的共用部位、共用设施设备的日常维护费；2、绿化养护费；公共秩序维护费；办公费；固定资产维护费等;3、物业公司在管理过程中发生的管理费用；4、应缴纳的各种税费。一、物业公司的人工成本主要包括行政、客户、安保、卫生、工程维修等相关工作岗位的人员，根据园区的面积来看，越是高档的园区，其保安人员的人数、保洁的人数越是占据很大的比例，根据目前北京的人工成本，可以将辅助性的工种如安保、卫生等进行整体外包，这样可以降低人工成本，规避管理风险；二、物业公司将辅助的工种承包给专业的公司后，留住自身的核心管理人员，主要包括管理层以上的人员加上园区重要的工程维修人员，这样可以对设施、设备有一个综合的、持续的维护过程，从项目长远的发展可以降低公共区域设施、设备的老化程度，达到保值增值的目标。三、物业公司应当注意节能减排，比如物业公司长期提供的手纸、各种易耗品、服装等，一定要进行切实际的核算，争取花最低的钱，买到最优质的产品；在用电、用水方面，让公司所有的人员培养节能意识，做到人走灯关，下班时关闭不用的电源，对于公区的设施、设备，也采取相应的节能方案，并坚持贯彻实施；对于用水方面，尽量做到节约用水，员工洗衣要有次数限制，人员洗澡要设定澡卡；对于园区绿化用水尽量采用中水，避免使用自来水等等。根据目前的调研情况，很多物业公司从上述方式进行开源节流，每年节约的成本非常可观。因此，物业管理本身是一个需要精打细算进行管理的行为，只有做到持之以恒，才能显现出最终的优势，为物业公司的持续发展打下基础，来实现公司的长期目标。
浅谈物业管理企业如何降低成本
物业管理的目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
简单的说就是在目标利润已经确定的基础上所要求实现的期望成本。
一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。
二、管理费用。主要指的是招待费和车辆使用费。
三、变动成本。在物业管理企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。可以从两个方面入手：
（一）科学、合理地制定基层单位的用人编制。
（二）向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广，合理地使用资源。
四、节能降耗。节能降耗在物业管理行业主要体现在两个方面：
1、公共用电。
2、电梯用电。
另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。
以上就是关于物业管理费是怎么定价的全部的内容，包括:物业管理费是怎么定价的、如何控制物业管理人工成本的投入、标准成本与成本预算的区别与联系是什么等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
