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抖音无人直播系统会封号吗？
双11过了没多久，阿里进行了新一轮的组织架构调整。
12月11日，阿里以内部信的形式宣布了对电商业务和本地生活业务的人事调整。据晚点LatePost报道，这两封内部信并非由阿里巴巴董事局主席兼 CEO 张勇发布，而是业务的负责人蒋凡和王磊告知全员。
根据内部邮件，在电商版块，汤兴负责产品与技术；杨光负责天猫商家和行业的运营工作；刘博负责平台商业化，阿里妈妈事业群、天猫商家营销中心也向其汇报；天猫服饰风尚事业部下的奢品运营中心和魅力惠业务并入天猫进出口事业群，向刘鹏汇报；天猫品牌市场部向集团 CMO 董本洪汇报；淘宝商家与行业线继续由张凯夫负责。
至于本地生活版块，阿里集团新零售技术事业群总裁吴泽明将兼任阿里本地生活首席技术官（CTO），向阿里集团 CTO 程立和王磊双实线汇报。同时，两员大将加入，分别是现蚂蚁智能引擎技术事业部负责人王志荣和现新零售搜索推荐事业部应用工程技术负责人李天民。王志荣和李天民向吴泽明汇报。
值得注意的是，此前陷入贪腐风波的胡伟雄（花名：古迈）并没有出现在这次调整的名单中，原新零售智能引擎事业群总裁Jingren(靖人）则另有任用。
2020年，除了疫情因素，阿里实际上面临着更大的挑战与竞争压力。钛媒体也从侧面了解到，最近阿里包括蚂蚁金服在内不少业务都在调整。尽管这次的调整并未涉及大集团层面，也在很大程度上反映了阿里对未来格局的预判。
一周前，晚点LatePost一篇名为《阿里电商的关键人物和组织设计》的文章认为，淘宝、天猫、阿里妈妈总裁蒋凡之下，有五个关键人物：周靖人、汤兴、胡伟雄、杨光、刘博。
然而就在这篇文章发布后没多久，就有人在脉脉透露胡伟雄由于贪腐问题已经被警察带走。如今这一传言在晚点LatePost的报道中也被证实。
不过，在这次调整中周靖人、汤兴、杨光、刘博都有涉及。
2019年刚加入阿里的阿里巴巴副总裁汤兴（平畴）全面负责淘系用户产品与技术。根据公开资料，汤兴此前为爱奇艺 CTO，他不仅负责爱奇艺大脑，还打造了爱奇艺的视频社交产品 “泡泡社区”。
来到阿里后，汤兴负责淘系产品和内容生态，以及闲鱼、家装家居平台 “躺平” 、手淘“逛逛”版块等创新项目。同时，淘宝直播及内容生态事业部负责人俞峰、商家平台事业部负责人齐俊生等几位过去直接向蒋凡汇报的高管，目前已经向平畴汇报。
阿里巴巴副总裁汤兴（花名平畴）
根据内部信，在原有职责基础上，搜索推荐事业部、天猫－消费者平台产品团队、淘系消费者运营事业部均向平畴汇报。
花名为吹雪的阿里巴巴副总裁杨光此前曾担任过淘宝旅行平台负责人，后担任天猫供应链创新事业部总经理，人事调整前负责天猫消费电子和家装事业部，向蒋凡汇报。此外，杨光还在2017年3月出任了苏宁易购的董事。
内部信中介绍，调整后杨光将全面负责天猫商家和行业的运营工作。同时，天猫服饰风尚事业部、天猫快速消费品事业部、阿里 汽车 事业部、聚划算事业部、天猫活动营销中心、天猫商家策略部向吹雪汇报。
至于花名家洛的阿里巴巴副总裁刘博，自2015年起就负责聚划算事业部，其后来主要负责与用户增长、营销相关的业务部门。此次调整后，刘博将全面负责平台商业化体系的建设和发展。
有意思的是，此前蒋凡是淘宝、天猫、阿里妈妈三大事业群总裁。但在此次调整后，阿里妈妈事业群、天猫商家营销中心（含原天猫品牌营销中心和部分商业化团队）日后将向家洛汇报。
此外，原本由胡伟雄负责的天猫快速消费品&服饰风尚事业部也经历了重大调整。
内部信中，天猫服饰风尚事业部下的奢品运营中心和魅力惠业务将会进入天猫进出口事业群，向刘鹏（奥文）汇报；天猫品牌市场部向集团CMO董本洪（张无忌）汇报；淘宝商家与行业线继续由张凯夫（凯芙）负责。
值得注意的是阿里巴巴资深副总裁周靖人，曾为微软研发合伙人的他在2015年加入阿里，此前曾是担任阿里云首席科学家，并管理着阿里的搜索 AI 中台与效果广告业务，负责阿里搜索及广告技术事业部。
虽然在内部信称对周靖人另有安排，但最新披露的信息显示，作为新零售智能引擎事业群总裁的他将调任蚂蚁集团，担任蚂蚁智能引擎与数据中台技术部负责人。
阿里2021财年Q2财报中披露，中国零售商业和跨境及全球零售商业占据了阿里总收入的 67%。毫无疑问，电商零售仍然是阿里最核心的业务。
这次电商业务人事调整的重要性也不言而喻。
此次调整一个最显著的变化是，杨光、刘博、汤兴等中坚力量的权力也比之前有所扩大。
虽然并无直接证据显示这与此前的“蒋凡事件”有关，但在这轮调整中蒋凡的职权明显被削弱。因此，不排除阿里在可预见的将来会对淘宝天猫的人事结构做进一步调整的可能。
除了电商业务，负责与美团直接竞争的阿里本地生活的调整同样值得关注。
在阿里旗下的本地生活公司的内部信中，董事长王磊（花名：昆阳）表示本地生活不只是一城一地一店一户的竞争，决胜的关键在于谁能更好的参与和推动各行各业的数字化进程，数字化本地生活服务才是饿了么真正的未来。
我们看到，本地生活公司的人事调整主要集中在关键技术的岗位上：
对此，一位阿里本地生活公司内部人士向钛媒体APP表示，这次调整过后，集团的几个技术大拿都来到了本地生活，加大了技术支撑和投入。
我们来看看阿里调整的逻辑。
一方面，为了预防类似“蒋凡事件”对公司业务与组织架构造成的负面影响，阿里通过反腐、人事调整等手段进一步完善组织架构、保持团队与业务发展的稳定性。
另一方面，通过不同业务的交叉调整，促进业务间的协同融合。
以阿里本地生活公司为例，不光在餐饮外卖、到店业务上尝试与美团缠斗，本地生活的数字化俨然成为阿里本地生活业务最为重视的目标，也是目前阿里最有可能突破的环节。
在前不久的双11，饿了么、支付宝的本地生活版块的深度参与就更像是一场两者融合的积极尝试。而此次调整，无论是周靖人调去蚂蚁，还是集团技术骨干来到本地生活均是这个逻辑。
为什么阿里要这样做呢？
首先，尽管阿里仍然是电商行业的领头羊，但近几年京东与拼多多仍在背后穷追不舍。与此同时，本地生活的饿了么很难在短期内缩短与美团的差距，抖音、快手等短视频平台在尝到了直播带货的甜头后也正在发展各自的电商业务与本地生活业务。加之，前不久蚂蚁金服上市延后的影响。这都使原本在疫情冲击下表现出色的阿里巴巴面临最为严峻的竞争形势。
实际上，无论是哪家公司都不希望陷入“多线作战”的境地。虽然阿里的生态体系极为庞大，但能够看出，针对多个领域的威胁，阿里正在做差异化的应对，而这次人事调整或许只是刚刚开始。
（本文首发钛媒体APP，作者 高梦阳 ）
1、汤兴（平畴）全面负责淘系用户产品与技术。在原有职责基础上，搜索推荐事业部、天猫－消费者平台产品团队、淘系消费者运营事业部向平畴汇报。
2、杨光（吹雪）全面负责天猫商家和行业的运营工作，在原有职责基础上，天猫服饰风尚事业部、天猫快速消费品事业部、阿里 汽车 事业部、聚划算事业部、天猫活动营销中心、天猫商家策略部向吹雪汇报。
3、刘博（家洛）将全面负责平台商业化体系的建设和发展，阿里妈妈事业群、天猫商家营销中心（含原天猫品牌营销中心和部分商业化团队）向家洛汇报。
4、天猫服饰风尚事业部下的奢品运营中心和魅力惠业务将会进入天猫进出口事业群，向刘鹏（奥文）汇报；天猫品牌市场部向集团CMO董本洪（张无忌）汇报；淘宝商家与行业线继续由张凯夫（凯芙）负责。
5、原新零售智能引擎事业群总裁Jingren(靖人），另有任用。
特别感谢靖人和团队这些年对平台电商的巨大贡献，以及在技术领域的重大突破，帮助平台各项业务实现快速增长，我们期待他在新的战场再创佳绩。
蒋凡
12月11日
我坚定认为，本地生活不只是一城一地一店一户的竞争，决胜的关键在于谁能更好的参与和推动各行各业的数字化进程，数字化本地生活服务才是饿了么真正的未来。
今天，我宣布一项组织决定：
阿里集团新零售技术事业群总裁吴泽明（范禹）将兼任阿里本地生活首席技术官（CTO），该职责上，向阿里集团CTO程立（鲁肃）和我双实线汇报。
同时，青峰，现蚂蚁智能引擎技术事业部负责人；天民，现新零售搜索推荐事业部应用工程技术负责人，也将加入本地生活。青峰和天民向范禹汇报。我们感谢集团给本地生活带来更为强大的技术支撑和投入。
范禹、青峰和天民的加入，不仅仅是加快我们本地生活业务的数字化，也是加快和推进我们客户的数字化，客户数字化了，本地生活才是真正的数字化。客户的数字化程度，就是我们本地生活业务的未来。 欢迎范禹、青峰和天民。
昆阳
12月11日
传统服装公司该如何转型？
抖音封号针对如下情况：
1、无人直播，专门利用OBS推流码实现PC端无人直播带货的账号。
2、低质量混剪账号，并且有过被投诉历史，如名人语录、明星号等。
3、同一个视频发布多次，再投放DOU+，同时有大量用户资料信息相同或相近行为的的低质营销号。
注意事项：
1、主播直播时敷衍不认真
主播直播的时候情绪不高。以完成任务的心态直播，干巴巴地介绍产品，不与粉丝互动，不调节直播间氛围，粉丝没有参与感。这样的直播是不会受到用户的欢迎的。
2、主播说话内容单一，缺乏新意
主播在介绍产品时，如果不结合自己的感受，强调产品“很便宜”或者按照产品介绍一句一句读，用户很容易对直播内容感到单调乏味。
3、直播环境
直播间就像我们实体店的店铺一样，良好的环境有利于交易的完成。尽量在干净安静的环境下直播，设备齐全，声音画面高清。直播间的陈列尽量与产品相关。
企业数字化变革常见的五大问题
主题：如何把握社交商业时代的红利，传统服装公司该如何转型？
参与：冷芸 时尚 圈2群群友
时间：2020年8月30日
引言
一、传统服装公司的介绍
1 传统服装公司的组织架构与职能
2 传统服装公司的经营方式与盈利模式
二、市场与环境需求下，服装企业正被动转型
1 传统企业加速转型杀入电商市场
2 面对突发疫情及第127届广交会的分享
三、应市场需求而晋级的新服装公司
1 发展可持续的盈利模式，剔除不良的经营逻辑
2 打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权
四、如何把握社交商业时代的红利？
1 分享经济促进社交商业时代的加速发展
2 私域运营打破传统买卖关系，建立起社交商业时代的变现红利
庄主简介
1 传统服装公司的组织架构与职能
这是一个典型的正常运营2-3年以上，规模中等以上的服装公司的组织结构（10人以下的工厂或公司不在此列）。
这个表格其实从侧面反映了传统服装公司的运营成本。
假设你是总经理的话，可以想象一下，从过年疫情爆发全国封禁，你的公司可以坚持运营几个月？这其实是对一个公司现金流的考验。
然而除了国内少数公司比较好的比如：雅莹、哥弟、地素等等，很多快销公司的资金状况其实都不是很好，往往背负着银行贷款与上下游公司的三角债。并且在现金流里面，还要考虑账期。通常结款周期是1个月到半年不等，在这里1个月里的情况是相当好的。然而今年3~6月基本上都是停摆的，会造成很多上下游公司资金紧张，有的直接就关门倒闭了。 这个时候就很考验品牌的供应链客情维护：工厂、品牌方、代理商、商场、物流，仓储是否能正确衡量各自状况，合理调节授信。同时也很考验甲方的信誉与实力。
2 传统服装公司的经营方式与盈利模式
这两年国内品牌采用 快销战略 、 招商加盟 的经营方式。快销战略，薄利多销，以量大来提高公司利润，但是量大带来的投入也大。今年之前，国内的内销公司都是把风险转接给上下游，比如面料商、加工厂、加盟商，通过结款周期来保证自己公司的流转。
1 传统企业加速转型杀入电商市场
电商主要有两个核心能力，一是把 内容可视化 ，二是把 卖点信息化 。受疫情影响今年很多人都主动开始在线上找工厂与供货商了。
我的阿里巴巴网店是2015年开的，每年费用是基础费用6688元。今年上半年连着两个月20万线上流水，还有线上联系好的，直接过来公司谈合作的。在这块成本投入与收益还不错。扩展一个窗口，多一个渠道推广，感受新的渠道运营方式、流程和逻辑，其实是很有必要的。做电商的线上推广成本一般会比线下的要少，但也要看平台，有的线上平台不如线下。
2 面对突发疫情及第127届广交会的分享
应对疫情，这次广交会的申请注册略显繁琐，采购商与参展商是不同的注册入口，需要下载很多app。且因为此次展会跟腾讯有合作，外链都是腾讯的app，如果要洽谈就需要点击外链在别的app中打开。不过值得肯定的是，此次广交会在政策方面非常支持传统企业走向线上。
1 发展可持续的盈利模式，剔除不良的经营逻辑
现在我们国内服装公司都有一个通病，就是把公司的未来和盈利的期望寄托在上游客户身上。大家都在打价格战，接最大的客户和更大的订单，薄利多销，放弃对自己的升级。这是不良的经营逻辑。
阿里巴巴从2010年后开始改变经营逻辑，但有多少传统企业用心去做了呢？是自己在做，还是托给第三方去做的？
我的线上都是自己做的，投资不大，但是胜在了解。如果对生意没有生命周期意识，存量生意下来了却没有增量生意支持，维持公司运行确实只会是越来越难。
这次疫情中，我们可以看到一些电商品牌上半年是撑起半边天，很多工厂在做的订单大多来自电商品牌。一些原本做线下的品牌转型做线上之后，线上线下同时运转，线上2-3月能够回血这很重要。
我自己的公司在今年上半年的业绩表现实际上是比前两年更好的。因为在前几年，通过阿里巴巴与别的渠道，我们在线上积累了一些合作客户，这些客户在今年上半年的订单量井喷，让我们上半年轻松很多。
2 打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权。
在这次的疫情中很多公司老板后悔没有提前布局，因为他们是这样想的：只要这个公司结尾款，晚一个月、两个月是不要紧的。这种想法只会让你的三角债会越积越多，我们也见证了很多品牌公司倒闭后造成下游工厂亏损倒闭潮的场景了。
任何事情都有导入期。平台、流程、逻辑、技术、数据参照、团队构建，要考虑的要素很多。想一步到位总归太理想化了。所以好多公司看到直播火闭着眼睛就拿自己产品硬上各个项目，结果却大多没有什么水花。
这在我看来都是冒险的经营方式，加工厂最多赚15%的利润，货款要拖个2个月才能结清。接受压款模式侧面也反映对自我竞争力和品控差异性没有自信。这就要求我们提高自己在合作中的不可替代性。
目前已经有很多公司都意识到了这点，开始做自己的销售渠道，比如说自营、与线上发展。而之前就开始做线上的工厂，即便是面临这次疫情，其经营状况也还是很滋润的。这次疫情只是促进了他们更快摆脱对甲方的依赖，强化自营，增加自己的资金池。
同时，我认为 制造业增加自己核心竞争力可以局部聚焦在品类上，或者做高质量的产品生产。 因为同样要求品质的客户，往往会对这种工厂产生依赖。
1 分享经济促进社交商业时代的加速发展。
年初三个月比较闲，我做了小红书与抖音，效果不错，但是抖音的变现方式我尚未考虑清楚。
我当时是拍了一些工厂的内容，以下是我在抖音上发的一个视频，播放量是3000+。
通过这些视频和平台，也有一些合作客户联系到我，比如通过抖音找我。这类型合作甚至比广交会上找我的还多。抖音上很多带货的账号，急需合作的供应链，反应也快。他们会点赞会评论，然后聊几句后加微信，进一步了解，近的话来公司洽谈，然后线下达成成交。合作变得更加快捷高效。
总之，就是通过网络渠道开发目标客户，通过私域营销吸引客户关注，通过提升公司的服务来让客户跟我们产生合作共赢。
庄主总结
一、传统服装公司的介绍
1 传统服装公司的组织架构与职能。
2 传统服装公司的经营方式与盈利模式。
传统服装公司的组织架构与盈利方式导致企业运营成本大，资金压力大，遇到突发事件容易引起资金链断裂。
二、市场与环境需求下，服装企业正被动转型
1 传统企业加速转型杀入电商市场
企业转型需要提前布局，被动转型往往会因为准备不充分而付出高昂的费用还达不到预期的效果。
2 面对突发疫情第127届广交会的分享
此次广交会在政策方面非常支持传统企业走向线上。
三、应市场需求而晋级的新服装公司
1 发展可持续的盈利模式，剔除不良的经营逻辑
把公司的未来和盈利的期望寄托在 上家 客户身上、打价格战，接最大的客户和更大的订单、薄利多销、放弃对自己的升级都只会让公司越来越难运行。
2打造核心竞争力，加强合作不可替代性，争取市场主导权。
多元化发展，降低对客户的依赖度，提高自己企业的竞争力从被选择方转变为选择方提高自己的生存能力。
四、如何把握社交商业时代的红利
1 分享经济促进社交商业时代的加速发展。
通过社交网络平台发布内容和沟通了解让合作变得更加快捷高效。
2 私域运营打破传统买卖关系，建立起社交商业时代的变现红利。
通过多渠道开发目标客户，通过私域营销吸引客户关注，通过提升公司的服务来让客户跟我们产生合作共赢。
素材整理：何先怡
审核 : Cherika Chen
版式设计：Alex Li
文 | 刘少德
后疫情时代，数字化已成为所有企业的共识。
据某调研咨询机构报告显示，在对数千家企业就企业数字化进程调研时发现，43%的企业高管认为新冠疫情对企业数字化进程的推动加速了1-4年，50%的企业高管认为疫情对企业数字化的进程加速了5-15年不等，疫情对企业数字化发展的加速作用不言而喻。
但不少企业在内部推行数字化的进程中以为上了一套系统就实现了数字化，或者盲目地认为只要构建好完整的信息化系统，就可以解决掉企业发展过程中的大部分问题，但事实发展却大相径庭。
以终为始，我们来看企业为什么要数字化？企业在数字化发展中存在着哪些误区？如何有效推动企业发展的数字化？企业数字化发展又存在哪些天然的局限性？
在信息发展不完善的年代，劳动力成本低廉，大部分企业在内部管理、市场运作方面采取的都是较为传统的“人海”战术。
以快消品为例，目前我们所熟知的娃哈哈、康师傅、统一、今麦郎等之所以能够取得如此高的市场份额，不得不提其早期的渠道策略和传播策略。
改革开放初期，我国开始逐步接入市场经济，大量的中小创业者开始出现，商业和流通逐步走向繁荣状态，一些耳熟能详的消费品企业如康师傅、统一、双汇等都出现于这一时期。
彼时，消费者被压抑的消费需求被忽然释放，整个消费流通环境正式进入 生产者主权时代，企业生产什么，消费者就消费什么。
无数的快消企业信奉着“产品只要能够摆在货架上，就一定能卖得出去”，所以大量的快消厂商及经销商疯狂地加人、加车，以寻求将商品铺设进门店，进而获得更高市场份额。
同时，在品牌传播上，受制于客观条件，品牌传播和消费者获取信息的方式和渠道只有中心化的媒体，比如电视、电台广播、报纸等。在渠道上，沃尔玛、家乐福等连锁商超巨头陆续进入国内市场，并逐渐成为商品分销和消费者购物的主要渠道。
大品牌、大媒体、大渠道对应了品牌的高速发展，即 HBG大渗透理论，品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到。在这个理论背景下，脑白金、健力宝等企业豪掷千金只为央视黄金时段数秒广告的事件屡见不鲜。
2009年11月11日，首届双十一购物狂欢节正式上线，双十一单日销售额高达5200万，次年这个数字就达到了936亿，2011年更是突破了52亿元，2012年，双十一大促期间销售总金额就达到了191亿元。
与此同时，金融支付、物流、交易、促销工具等基础设施的完善让无数传统厂商正式看到了来自于线上“野蛮人”的能力。
在随后的几年中，线上电商开始对线下传统分销模式发起摧枯拉朽式地冲击， HBG理论开始失效，在一次次的负隅抵抗与溃败中，线下实体商业不得不投降并触网。
如果说是电商打开了企业数字化的大门的话，那么客观大环境的改变无疑则把企业真切地推到了数字化的大门之前。
除疫情的影响外，笔者认为促使企业数字化变革的因素主要有以下几点：
1、从生产主权向消费主权转变： 生产效率的提升促使社会分工愈发细化，产供销开始逐步分离，生产开始由企业特有职能向独立的社会职能转变，社会化生产成为一种新的社会基础设施。
生产者与消费者之间的关系，已经由之前的生产企业生产什么，消费者就消费什么向消费者需要什么，生产者就生产什么转变。
2、从中心化传播向分众化传播转变： 互联网尤其是移动互联网的发展带来了平台媒体和社交媒体的兴盛，用户接收信息的方式开始由以往的电视、报纸、杂志逐步向微博、微信、抖音、快手等社交媒体转变，传播的核心已经由原来的中心化媒介开始向独立的个体转变。
3、从大渠道分销向离散型渠道分销转变： 原来沃尔玛、家乐福、大润发等商超KA一直是快消品的主要分销通路，而现在线下连锁便利店、传统食杂店，线上社交电商、视频电商、内容电商等开始快速发展，渠道开始由单一走向多样；
4、由简单型管理向复杂性管理转变： 企业业务规模逐渐扩大，团队人员规模等也必将进入到一个新的量级。随着团队成员不同地区、不同性别、不同年龄等核心要素差异的增大，企业的管理成本及管理难度也必将呈几何量级地增长，引入数字化工具和流程来管理就成了必然。
综上，企业的数字化变革也就成为了必然。
既然企业必须要进行数字化变革，那究竟什么是数字化？
数字化转型是指利用人工智能、大数据、云计算、5G等新技术，建立一种全新的、以数字技术为核心的、富有活力和创新性的新商业模式，帮助客户达到开源节流、降本增效、控制风险、提升口碑的效果，从而从根本上提升企业的竞争力。
值得注意的是，企业的数字化并不是简单的信息化。西卡德高首席信息官王翔峰曾对外表示，“传统的IT系统升级在整个业务结构上不会有太大的变化，原来的流程是什么样，现在还是什么样，只是通过系统升级，我们更好地提升了管理效率，优化了运营，降低了成本，这是信息化的价值和特质。
而数字化，其根本是数据驱动，但过程不仅仅是信息系统搭建的过程，还包括了对创新业务的探索，数字化转型必定伴随着业务转型，少了这个环节，企业的数字化就还简单停留在信息化的层面。”
由此可见，数字化转型的实质是企业组织、业务、市场、营销、人力资源、产品研发、供应链、制造、财务等企业经营要素、经营环节的一次全方位的变革。 离开业务的数字化，仅仅是简单的信息化。
对于大多数企业而言，数字化转型面临的挑战来自于各个维度：从技术落地到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养。
因此，企业在落地数字化业务的时候，要清晰地认识到 企业的数字化是一个长期的过程，不是一时的战术， 而是长期的战略，不可能一蹴而就，也不可能在短期的时间内就看到立竿见影的效果，很多企业需要3-5年，甚至更长的时间才能看到数字化转型的明显效果。
与此同时，我们还要看到企业数字化转型过程中为企业发展带来的新的业务可能性，即数据资产。 数字化转型不仅仅是将新技术简单运用到生产过程中，更应该在转型过程中不断积累并形成数字资产，围绕数字资产构建数字世界的竞争力，才能真正构建起企业发展的核心竞争。
在笔者接触的众多消费品企业中发展，企业规模越大，数字化转型的难度也越大，这其中不乏某些头部食品、饮料公司，反而是中小规模的公司数字化转型更加彻底。
为什么会出现这种情况？
1、利益问题。 大企业团队、市场存量巨大，在数字化转型的过程中不可避免地会触碰到一些人的利益，这就导致很多企业在数字化转型中，在很多的业务环节、业务部门难以施行，数字化只成为了某些人、某些部门的数字化。这就要求企业的数字化必须要有“不换思想就换人”的思想和决心，这就决定了企业的数字化必定是一把手工程。
2、思想问题。 部分企业在推行数字化的过程中，推行得很好，但是却很难用数字化工具来指导自身的业务实践，仅仅把数字化工具系统作为了自己进行市场作业的工具，却不懂如何用所获取的数据来反哺业务动作，工具与业务看似结合的很好，实则貌合神离，仅仅实现了信息化，却未达到数字化。
3、组织和人才问题。 为了有效地推行数字化，对于部分企业而言，还必须进行企业组织架构的再造。因为企业在发展的过程中，长期以往已经形成了固化的思维路径和行为方式，而数字化转型却是动态的，在转型过程中如何建立并调整与转型匹配的组织机构与人才梯队，是企业数字化转型的面临的重大挑战。
4、数字化脱离业务问题。 在企业数字化过程中，我们应该清晰地认识到实际的业务与数字化工具中的统一性及其中的差异性。统一性指的是企业的数字化和业务最终是相互协同、彼此促进、相互发展的作用，差异性则是指企业的数字化在指导业务发展的过程中应看到业务发展中的实际问题，比如经销商的窜货问题、日化洗护类目批发商抛货掺假问题等，既看到数字化的长期性，又能看到实际业务场景中的现实性。
5、盲目夸大数字化的问题。 回归到企业发展本质上，优质的产品（Product）、合理的价格（Price）、匹配的渠道（Place）和有效的营销（Promotion）仍然是企业能够逐步做大的基础，数字化只能帮助企业锦上添花，帮助企业在发展的过程中降本增效，优化管理成本、提升经营效率，却无法从根本上解决企业发展所有问题，切勿把数字化当做企业发展过程中能够解决所有问题的灵丹妙药。
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