先推企业背景，后推生活消费方式，再推主导产品，最后推出系列产品占据所有消费空间，这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上，与世界名牌跳起了“慢四舞步”。
重点发展产品品牌，以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比，这类公司的影响力先天不足，以企业品牌 推动产品品牌不现实，集中发展产品品牌是惟一选择：市场结构创新和产品设计创新。
这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求，把这一核心需求作为坚守阵地，打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装，在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为，只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户，并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人，也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求，找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解，为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现，就是因为他们宁愿不断寻找新客户，宁愿不断抄袭流行风尚，宁愿一味跟踪世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。
整合全球智慧独立设计创新产品，而不是用所谓中国制造优势突破产品。这类公司面对全球品牌竞争，既开放合作又独立自主。飞亚达定期分层级地与瑞士钟表行业交流、合作、参与、学习和体会，在国际巨头的品牌价值区间里定位自己的市场空间，钟表设计队伍中有非常多国际智慧融入其中。但是，他们坚持自己的核心需求定位和价值主张，整合全球设计资源服务于价值主张和核心需求定位，避免抄袭，在激烈的市场竞争中保持了自己的风格。
开发和培育客户品牌，与最有前途的新兴消费者一道从外围进入主流。拥有客户才能拥有品牌，拥有品牌就拥有了持续的定单，这是品牌竞争之道。阳光灯具曾经得到了国际同行的一个大定单，给巨头加工10年灯具 ，这个定单的利润是当时做自有品牌的2 倍还多。但阳光拒绝了“天上掉下来的馅饼”，用本可以发笔大财的10年培育出了一个可以与那个国际巨头抗衡的“阳光品牌灯具”。后来，那个国际巨头CEO 告诉阳光的董事长，“这些年与你竞争所花的费用比早年给你的定单额还多”，一句话，当年那个定单，消灭竞争品牌是第一目标，得到一个高质量的OEM 是第二位的。阳光早就看明白了，多年国际竞争中也知道了“财路比财富重要，接受了定单得到一笔财富但失去了一个财路”，这个财路就是今天众多忠诚的客户和长期形成休戚与共的关系。
与世界名牌守株待兔等待着一批又一批客户成长为目标消费者不同，中国这批公司既要开发客户又要培育客户。这类公司从现实出发，对最有前途的新兴人群进行战略锁定，并与之共同成长为主流中青年市场。
发展企业品牌 ，为产品品牌和客户品牌提供平台。优秀品牌不一定是大公司的专利，而一定是优秀公司的专利。因品牌培育周期长要打持久战，这类公司面对生存现实建立了“三叉戟业务”：代理名牌的、生产顶级的、培育中国的，自行建立销售名牌的渠道，学习世界名牌学习名牌顾客销售经验，使自己产品的顾客也能得到名牌购买体验；为全球顶级品牌做OEM 到ODM ，不仅积累发展品牌的生产平台，且使自己的顾客得到名牌的制造质量；比同行提前五年开始建立品牌队伍发展自有品牌。
树立品牌文化，塑造品牌差异和可持续能力。品牌实力源于企业系统竞争力，在目标市场空间立于不败之地，靠的是与品牌一致的战略和运营的综合实力，来不得半点的花拳绣腿，客户直接体验带来的长期归属感才是真正的无形资产，当同行希望市场总监创造品牌奇迹时，这类公司的CEO 肩负了慢工出细活的长期责任。因为他们坚信“文化是品牌的根，员工是品牌的第一位客户”。他们认为，品牌竞争给残酷商业带来了真善美，全心全意服务客户的真心诚意不虚伪，透明公正不赚昧着良心钱，经过市场考验的社会文化修养基础上的专业素质使人正直善良，进步员工服务高质量客户、美好的环境的公司服务那些职业化员工实现理想践行价值观。
