路径1——服务衍生：从产品到基于产品的全面服务价值提升
这种模式是一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑，通过延伸价值链使整体产品的内涵更加丰富，向消费者顾客提供广泛的、与产品相关的差异化服务，来增强产品竞争力，提升企业绩效。这种模式下，最终产品价值构成中服务部分比重逐步上升，有时甚至成为价值构成的主体。
1、模式的背景。在服务经济时代，消费者的消费方式和消费观念发生了变化，购买产品往往不只是为了拥有产品，而且还为了获得产品使用过程中所发挥的功能，享受更方便地获取、使用产品甚至能使产品收益最大化的服务。如在终端消费市场，人们购买涂料是为了获得墙面美化服务;购买除甲醛涂料是为了获得除室内甲醛服务;购买涂料不只在于其保护墙面功能还要求其拥有良好的性能、时尚美丽的空间、完善的售后服务等等。
2、模式的作用。在这一模式下，消费者购买涂料产品等有形产品的同时可以获得能保证其有效运营的系列服务，从而大大增加了产品的使用价值或效力。而从供给方看，企业可以利用其在实物产品生产过程中长期积累的相关服务知识以及专业技术和设备，很方便地进入与实物产品相关的服务领域，通过重构价值链来推进相关技术、资源以及业务或管理组织的融合，使双方的价值最大化。如传统上，涂料企业只是向消费者用户出售涂料产品，而现在大多数涂料企业不仅生产和销售涂料，还为消费者提供从产品咨询到调色服务、涂装应用过程中的打板服务、售后涂装服务等在内的系列服务。
路径2——服务功能业务化：从产品到成套解决方案
这种模式侧重于服务价值的创造。制造企业基于价值获取方式和发展战略转变的考虑，将原来集成在产品中的知识、技能与其他要素进行分解和外化形成各类高附加值的服务要素，将这些服务功能进行业务化运作，服务于行业内的其他企业及客户，从而使服务成为企业整个业务的主体。
1、模式产生的背景：随着产品的日趋复杂，消费者需求逐渐从单纯购买产品或服务向包括产品和服务的一体化解决方案转变，企业提供给消费者的必须是集成产品、服务、支持、知识等的整套解决方案。方案包里面的各组成部分可被看作是由产品和服务两大“模块”组成：作为“产品”模块的硬件可以由提供者自己生产，也可以由其他制造商生产。“服务”模块主要是指围绕产品使用所需要的技能培训、涂装等服务，还包括用户可以自己参与的服务。如家具企业不只是再向嘉宝莉、展辰、大宝化工、长润发、君子兰、汇龙等涂料企业购买油漆，而是将油漆服务的整个过程交给这样公司完成。因为这些能提供家具涂装解决方案;阿克苏诺贝尔在建筑绿色节能方面，也不再仅仅是提供油漆涂料，而是为整个建筑提供绿色节能涂装方案。
2、模式的作用：在这种模式下，制造企业产品增加值中最显著的部分由制造活动逐渐转向分布在价值链不同点上、以知识为基础的服务活动，如研发、营销、渠道、调色、涂装施工等。这种服务活动是围绕在顾客需求周围并具有一定战略深度的活动，它能够提供差异化、个性化、整体化的解决方案，创造了对竞争者而言不可逾越的进入障碍;同时服务本身也可以创造价值。对处在快速变化的全球化市场中的制造企业来说，创造“服务价值”是保持长期竞争优势的关键。
路径3——服务价值创新：以无形资产驾驭有形资产
这种模式下，涂料企业不自己从事制造业务，脱胎成为纯粹的服务供应商，通过服务本身来直接创造价值。
1、模式产生的背景：随着产业梯度转移和全球分工，制造企业自身的生产制造环节逐渐不具备成本优势，并且能够在全球范围内寻找到成本更低的生产制造商。另一方面，消费者的需求则日益多样化。因此制造企业在重组其业务活动的过程中，越来越重视围绕其产品为消费者提供相关服务，不仅把服务看作是提高产品竞争力的有效举措，甚至直接把服务当作增值手段，而把产品制造视为“成本中心”。制造企业的业务重心发生了根本的变化，在组织和管理方面也越来越接近于服务企业。
2、模式的作用：在这一模式下，产品的服务竞争不仅成为提高产品竞争力的重要方式而且开始独立于产品，成为企业新的价值增值活动。产品服务正脱离原来对产品的依附状态，成为价值创新和新价值创造的重要途径。服务不仅可以依赖产品价值的实现来实现自身价值，还可以实现服务增值，创造产品价值之外的新价值。
综合以上三种模式，不论采用哪种模式，成功转型的涂料企业都具有一个共同点，就是自身拥有某一方面的核心竞争能力，不管是软实力或者硬实力，比如阿克苏诺贝尔中国是基于其价值链两端的研发、品牌运作及服务能力。同时，根据企业自身情况和发展机遇，选择适合自己的转型模式也至关重要。在转型路径上，既可以依靠自身直接向服务转型，也可以整合外部资源，通过兼并收购、战略联盟、外包等方式借助外力发展服务业务，实现向服务化发展。
