以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。无论向左向右，关键在于找到核心竞争力。传统零售求解电商，看看最具代表性的国美与苏宁怎么做。
面对来势汹汹的电子商务，传统零售企业应当如何面对?
以断臂求生的勇气拥抱电商，我们称之为左倾路线。反之，退回实体零售的一亩三分地耕耘，我们称之为右倾路线。商业的游戏规则并不在乎对错，关键只是在于如何基于自身的选择，培养企业的核心竞争力，成功构筑起“护城河”。这是我们对路线选择的基本判断。
LED照明行业传统零售的电商出路
家电可以说是中国连锁零售发展最为成熟的一个行业。在经历了早年的诸侯混战后，这个行业逐步建立起了苏宁、国美对峙的双寡头格局。
在苏美争霸的最近五年里，它们也同时经历了电子商务的洗礼。五年过去，我们已经能够明显的感受到它们在对待电商的态度上的分野。
苏宁向左：电商地位不断提升
苏宁毫无疑问是左倾路线的代表者。苏宁电商业务已经发展了整整十年，苏宁易购也在中国电商界活跃了整整五年。从2009年超越国美开始，苏宁就在不断的梳理战略。
从三年攻略到十年规划，再到云商模式和一体两翼互联网路线图，面对越来越迫切的形势，苏宁战略调整的频率越来越高，力度也越来越大。但贯穿始终的一点就是电子商务在整个苏宁集团中的地位越来越重要。
在苏宁最新的一体两翼互联网路线图里，电子商务已经被提升到了主体的位置。苏宁正在以电商中心对整个集团的组织和传统业务进行互联网化改造。这不得不说是零售行业的一大壮举。
但苏宁之所以能够这般折腾，也是基于它雄厚的线下根基。苏宁线下业务一直发展得比较稳健，并且它很早就开始在物流方面超前投入，部署信息系统和升级营销模式也为它拥抱电商打下了基础。此外，苏宁对电商在战略上的重视，使得苏宁易购得以稳坐B2C电商前三甲的位置。
但即便如此，苏宁目前的转型也面临着阵痛：营收下滑、深陷亏损。好在苏宁积累了足够过冬的资本，部分早期投资业务例如物流也开始带来回报，例如物流。
国美往右：电商曲折发展
国美则是右倾路线的典型。但国美的右倾是被“逼”出来的选择。
2008年，国美刚刚完成了对永乐、大中、峰星电器的收编，全国门店数量达到1333家。所以当金融危机汹涌来袭时，国美把2009年定位为战略收缩年。但中国政府火速推出的4万亿很快改变了中国经济的走向，电家行业乘风而起。这让当时逆市扩张的苏宁电器抢到了先机。
与此同时，国美灵魂人物黄光裕锒铛入狱，以及随后爆发的“陈黄大战”，都拖慢了国美进一步发展的步伐。2011年，国美在解决内乱以后，重新走上了扩张之路。这一年，国美一口气新增了417家门店。
但造化弄人，2012年，中国家电行业旋即进入寒冬。大跃进之后的国美本该休养生息，但市场没有给它这样的机会。这一年，国美实体零售的同店可比增长爆跌24.5%，上市公司全年净利润也从上一年的盈利18亿戏剧般的滑落至亏损8.1亿元。这是国美电商发展的大背景。
2012年的第二季度，国美发力电商，发起了史上最有“含金量”的价格战，甚至带动该季度国美集团的毛利大幅下滑。国美后来批露的数据显示，2012年，国美电商业务的毛利只有2.7%。而国美线下传统家电的综合毛利甚至能超过20%，国美着实下了血本。
国美价格战的效果也算立竿见影，来自电商的收入从一季度的4.7亿元猛增到二季度的14.5亿元。国美电商掉队那么久，似乎重新看到了希望。
但实则不然。当时国美线形势已经非常严峻，容不得电商大肆烧钱。国美冲刺电商的这一季度，全公司录得了高达5.8亿元的净亏损。这也是国美截止到目前为止最严重的亏损。
