见到孟兵，是在望京一间略显拥挤的办公室，孟兵没有独立办公区域，而是和总部团队的30多个人坐在一起。桌子上厚厚一摞书足能挡住他半个人，其中有些书是最近看的，有些是准备随时翻翻的。孟兵说：“最近我最喜欢的书是杰克·韦尔奇的《赢》。”喜欢到给整个团队每人买了一本。这个“毕业五年，其中三年都在当CEO”的人，仍然每天都处在学习的状态里。 “不怕地租贵，坚定地跟着精英走” 传统餐饮，特别是快餐，还赚钱吗?这是我最好奇的问题。 快餐需要面临的普遍困境是客单价低，而于此同时，地租、人力的成本却在不断上涨，利润被不断摊薄。那些与西少爷同一时期火起来的快餐品牌，目前还做老本行的寥寥可数。也从侧面证明了这一点。 目前西少爷的15家店铺，主要分布在中关村、国贸的大型写字楼附近，客单价在23-30元。孟兵坦言：“我们选址的策略很明确，跟着精英走。哪里是白领、公司的聚集区，西少爷就选在哪里。”不怕地租贵的理由也很简单，孟兵认为西少爷的承租能力更强。 孟兵向我举了一个例子。 以西少爷200平米的“五道口宇宙总店”为例，当时竞标有肯德基、麦当劳、吉野家等等一线快餐品牌。最后中标的是西少爷，因为西少爷给出的租金价格是单平米27元/天(也就是说一个月光租金就需要16.2万)。但五道口店的月收入在120万左右，所以地租成本并不是问题。 对于西少爷来说，收入高也得益于“外带策略”制定。由于肉夹馍这个品类本身就方便外带，同时西少爷将餐具、纸巾设计得“让用户的外带体验更好”。所以外带收入占西少爷总收入的30%，直接增加了收入。 西少爷用什么姿势拥抱互联网? “这意味着造概念的时代结束了。”对于今年的“寒冬”，孟兵这样判断。 比起语焉不详的宣扬“互联网思维”，孟兵倒一直在以“产品经理”的思维做餐饮。在他的概念里，做互联网公司和做肉夹馍的核心都是一样的：新流量(新顾客)、留存率(复购率)以及产品商业化(盈利)。 对于拉新所需要的产品营销，孟兵坦言自己并没有投入太多。陶思思也从侧面证实了这一点。“也有媒体问我们需不需要写公关稿件，我都拒绝。因为我们在品牌营销上基本没有预算。” 而西少爷的策略是发力“复购率”。“根据我们的统计，目前超过87%的用户都是老顾客。”孟兵说。 而回到连锁餐饮这个生意本身，想要赚钱，“标准化”是必须做到的。如何让每家店铺单品味道、出餐速度、服务质量不完全依赖于个人，是互联网时代给餐饮提出的新问题。 在“标准化”的问题上，首先是做到机械化生产。从制作馍到压馍以及摆盘，西少爷都有自己的机器。并且根据口味的变化不断迭代。“最近我们就把压馍机器的刻度改了，不同的纹路和刻度，口感是完全不一样的。”陶思思说。 而在后端管理上，西少爷对于店长的KPI考核标准也并不是营业额，而是产品质量与服务质量。西少爷内部有专门的品质控制团队，会有“神秘顾客”对门店进行不定期的抽查。检查指标非常细致，包括卫生情况、食物热度、馅料湿度以及分布情况、出餐速度等等。“对于打造产品，我是一个事无巨细的人。”孟兵说：“一个公司KPI会起到导向作用，这非常关键。” 不得不反复提及的“旧事” 顺利拿到新一轮融资，两年卖出了880万个肉夹馍，并且“15家门店全部盈利”，孟兵心里还有一个宏大的“版图”。“呷哺在全北京开了300多家，汉堡店全国有800多家，而西少爷只开了15家，说明我们的市场空间还有很大。” 然而即便取得了如此好的成绩，在面对媒体的时候，他还是不得不一次次回忆2年前的“公案”，不得不重复回答同样的几个问题，比如和宋鑫还有联络吗。对此，孟兵也在朋友圈里抱怨：最近又被记者频频问到两年前的伤心往事，这说明我们卖的馍还不够多。 将时间拨回两年前，早在2014年，早在西少爷肉夹馍刚刚从五道口红起来的时候，因为孟兵提出3倍的投票权，当初三个合伙人之一的宋鑫担心孟兵投票权超过50%，自己将处于被动的地位，而拒绝接受这样的条款。最终因为种种原因，宋鑫被整个创始团队除名。此后，宋鑫在媒体上公开与孟兵及其他成员交恶，并重新以肉夹馍创业，将品牌命名“新西少”。尽管得到洪泰基金和俞敏洪的投资，“新西少”还是因为经营不善等问题最终关闭门店、遣散员工。 “作为曾经的合伙人，我真心希望他能做好。”孟兵说，“餐饮行业并不像做纯互联网领域，要么做第一，要么做第二，第二还往往会被第一收购。餐饮行业是可以有这个容量做类似事情的。”而对于关店的结果，他并不感到意外。“如果做成了是很值得高兴，但没做成也合理。如果谁做肉夹馍都能火，那西少爷团队的成功也太廉价了。” “血气方刚”时期闹得沸沸扬扬的争端，最终的结果是并没有人从中获益。在孟兵助理陶思思的眼里，这个结局中“赌气”的成分很大。当年风暴中心的孟兵始终保持缄默，陶思思看不过去评论了几句，就被当做是孟兵的官方回应发了出来。那一次，孟兵生了大气。“他也不看我，就说你想办法处理这件事。当时我就知道，他肯定是生气了。” 如今往事重提，孟兵短暂的陷入沉默。“我们都努力做了在当时的心智和学识下，最正确的决定，虽然回头看，会觉得有点荒唐。” 对于这个结果，他有遗憾，但并不后悔。 “我仍然并且越来越坚定的认为，创始人需要有话语权。”在孟兵的评判标准里，“话语权”的定义是，创始人的持股比例不要低于50%，所有合伙人的持股比例相加不要超过50%。“尤其是创业初期，CEO是需要强势的，不要搞所谓的‘民主’。” 但回看往事，他也仍然能从宋鑫身上看到自己欣赏的部分。“他还是有魄力，当时跟着一个身无分文的人(指指自己)就出来创业、睡通铺，放弃好的offer，其实不是每个人能做到的。”
见到孟兵，是在望京一间略显拥挤的办公室，孟兵没有独立办公区域，而是和总部团队的30多个人坐在一起。桌子上厚厚一摞书足能挡住他半个人，其中有些书是最近看的，有些是准备随时翻翻的。孟兵说：“最近我最喜欢的书是杰克·韦尔奇的《赢》。”喜欢到给整个团队每人买了一本。这个“毕业五年，其中三年都在当CEO”的人，仍然每天都处在学习的状态里。 “不怕地租贵，坚定地跟着精英走” 传统餐饮，特别是快餐，还赚钱吗?这是我最好奇的问题。 快餐需要面临的普遍困境是客单价低，而于此同时，地租、人力的成本却在不断上涨，利润被不断摊薄。那些与西少爷同一时期火起来的快餐品牌，目前还做老本行的寥寥可数。也从侧面证明了这一点。 目前西少爷的15家店铺，主要分布在中关村、国贸的大型写字楼附近，客单价在23-30元。孟兵坦言：“我们选址的策略很明确，跟着精英走。哪里是白领、公司的聚集区，西少爷就选在哪里。”不怕地租贵的理由也很简单，孟兵认为西少爷的承租能力更强。 孟兵向我举了一个例子。 以西少爷200平米的“五道口宇宙总店”为例，当时竞标有肯德基、麦当劳、吉野家等等一线快餐品牌。最后中标的是西少爷，因为西少爷给出的租金价格是单平米27元/天(也就是说一个月光租金就需要16.2万)。但五道口店的月收入在120万左右，所以地租成本并不是问题。 对于西少爷来说，收入高也得益于“外带策略”制定。由于肉夹馍这个品类本身就方便外带，同时西少爷将餐具、纸巾设计得“让用户的外带体验更好”。所以外带收入占西少爷总收入的30%，直接增加了收入。 西少爷用什么姿势拥抱互联网? “这意味着造概念的时代结束了。”对于今年的“寒冬”，孟兵这样判断。 比起语焉不详的宣扬“互联网思维”，孟兵倒一直在以“产品经理”的思维做餐饮。在他的概念里，做互联网公司和做肉夹馍的核心都是一样的：新流量(新顾客)、留存率(复购率)以及产品商业化(盈利)。 对于拉新所需要的产品营销，孟兵坦言自己并没有投入太多。陶思思也从侧面证实了这一点。“也有媒体问我们需不需要写公关稿件，我都拒绝。因为我们在品牌营销上基本没有预算。” 而西少爷的策略是发力“复购率”。“根据我们的统计，目前超过87%的用户都是老顾客。”孟兵说。 而回到连锁餐饮这个生意本身，想要赚钱，“标准化”是必须做到的。如何让每家店铺单品味道、出餐速度、服务质量不完全依赖于个人，是互联网时代给餐饮提出的新问题。 在“标准化”的问题上，首先是做到机械化生产。从制作馍到压馍以及摆盘，西少爷都有自己的机器。并且根据口味的变化不断迭代。“最近我们就把压馍机器的刻度改了，不同的纹路和刻度，口感是完全不一样的。”陶思思说。 而在后端管理上，西少爷对于店长的KPI考核标准也并不是营业额，而是产品质量与服务质量。西少爷内部有专门的品质控制团队，会有“神秘顾客”对门店进行不定期的抽查。检查指标非常细致，包括卫生情况、食物热度、馅料湿度以及分布情况、出餐速度等等。“对于打造产品，我是一个事无巨细的人。”孟兵说：“一个公司KPI会起到导向作用，这非常关键。” 不得不反复提及的“旧事” 顺利拿到新一轮融资，两年卖出了880万个肉夹馍，并且“15家门店全部盈利”，孟兵心里还有一个宏大的“版图”。“呷哺在全北京开了300多家，汉堡店全国有800多家，而西少爷只开了15家，说明我们的市场空间还有很大。” 然而即便取得了如此好的成绩，在面对媒体的时候，他还是不得不一次次回忆2年前的“公案”，不得不重复回答同样的几个问题，比如和宋鑫还有联络吗。对此，孟兵也在朋友圈里抱怨：最近又被记者频频问到两年前的伤心往事，这说明我们卖的馍还不够多。 将时间拨回两年前，早在2014年，早在西少爷肉夹馍刚刚从五道口红起来的时候，因为孟兵提出3倍的投票权，当初三个合伙人之一的宋鑫担心孟兵投票权超过50%，自己将处于被动的地位，而拒绝接受这样的条款。最终因为种种原因，宋鑫被整个创始团队除名。此后，宋鑫在媒体上公开与孟兵及其他成员交恶，并重新以肉夹馍创业，将品牌命名“新西少”。尽管得到洪泰基金和俞敏洪的投资，“新西少”还是因为经营不善等问题最终关闭门店、遣散员工。 “作为曾经的合伙人，我真心希望他能做好。”孟兵说，“餐饮行业并不像做纯互联网领域，要么做第一，要么做第二，第二还往往会被第一收购。餐饮行业是可以有这个容量做类似事情的。”而对于关店的结果，他并不感到意外。“如果做成了是很值得高兴，但没做成也合理。如果谁做肉夹馍都能火，那西少爷团队的成功也太廉价了。” “血气方刚”时期闹得沸沸扬扬的争端，最终的结果是并没有人从中获益。在孟兵助理陶思思的眼里，这个结局中“赌气”的成分很大。当年风暴中心的孟兵始终保持缄默，陶思思看不过去评论了几句，就被当做是孟兵的官方回应发了出来。那一次，孟兵生了大气。“他也不看我，就说你想办法处理这件事。当时我就知道，他肯定是生气了。” 如今往事重提，孟兵短暂的陷入沉默。“我们都努力做了在当时的心智和学识下，最正确的决定，虽然回头看，会觉得有点荒唐。” 对于这个结果，他有遗憾，但并不后悔。 “我仍然并且越来越坚定的认为，创始人需要有话语权。”在孟兵的评判标准里，“话语权”的定义是，创始人的持股比例不要低于50%，所有合伙人的持股比例相加不要超过50%。“尤其是创业初期，CEO是需要强势的，不要搞所谓的‘民主’。” 但回看往事，他也仍然能从宋鑫身上看到自己欣赏的部分。“他还是有魄力，当时跟着一个身无分文的人(指指自己)就出来创业、睡通铺，放弃好的offer，其实不是每个人能做到的。”
