一、OKR不直接关联薪酬
绩效管理通常包括：目标设定、过程追踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。
目标设定：让员工的精力聚焦在组织的战略目标上；
过程追踪：定期跟踪目标完成情况，并提供必要的辅导和资源支持，以保证目标达成；
绩效评估：衡量对比员工工作产出、员工对组织的贡献多少，并以此识别出绩优、绩差员工；
绩效结果应用：通过科学评价、有效激励，塑造多劳多得的文化环境，激励员工更有动力地工作。
OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。
同时，从OKR的价值定义可看出：
1. 聚焦
2.公开透明
3.自下而上
4.挑战不可能
5.激发内驱力，不直接关联薪酬
如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题：
1. 无法明确目标：商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实；
2.无法充分释放潜能：预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不确定性高的创新性探索；
3.公司与个人的博弈消耗：目标的设定过程“几上几下”，大量的时间和精力消耗在了上下的博弈上，对真正重要事项的推进毫无作用。
4.OKR完成率≠产出/贡献：即使OKR完成率100%，但没有引导团队创造出有效产出，绩效评估结果仍会是“差评”。
所以，我们建议OKR完成率与绩效考核不直接挂钩，OKR目标管理是为了创造好的产出，而不是用于评估，要基于OKR产出/贡献进行绩效考核。
二、贡献度如何评估？
1、多源输入——引入更多“目标”与“绩效”的上下文支撑管理及决策
OKR 的协作关系可作为考核的信息输入源。个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级、OKR关联方)反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。
OKR相关联的同事，自动邀请评价
2、多维评估——设计更全面的“评估维度”，深挖人才价值
个人对组织的贡献是多维的，而不是仅评估OKR达成率。可从：绩效达成、机制规范、人才发展、文化塑造等等维度，更准确衡量个人贡献度。
三、360度评估
360度评估反馈（360°Feedback），又叫“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
—— 百度百科
1、反馈的信息更准确及全面
林肯的名言是：“你可以在所有的时间欺骗一部分人，也可以在一段时间欺骗所有的人，但你不可能在所有的时间欺骗所有的人。”
一个员工想要在工作过程中影响众多有工作来往的人是非常困难的，用360评估反馈的信息更准确也更全面。
2、结果更易接受
相比传统的上级评估结果，员工更易于接受“群众”的反馈，也更愿意遵从“群众”的建议，接受绩效改进建议。采取360度评估后，公司会欣喜地发现，过往让人头疼的绩效面谈环节，将变得更轻松更愉悦。
3、提高员工体验
对于年轻一代的员工来说，更关注的是在工作中的体验感，能够打破上下级和部门之间的壁垒，参与到公司人员管理中，一定程度上给予了他们对于工作的自主权和控制权，能够提高员工的工作积极性及对公司的忠诚度。
事实上，国内对于360评估方法并不陌生，但是很多企业只是用它来考核中层以上的管理人员，只是把它作为KPI外的一项辅助全方位了解员工的工具。甚至因为企业自身并不具备真正执行360度评估的文化环境，其评估过程往往流于形式，评估结果无法真正纳入考核依据中。
360度评估能够落地并发挥价值的前提条件是，拥有一个坦诚、开放、信任、平等的文化环境。而这也是OKR能够落地的前提之一。
所以，OKR+360度评估，是一组完美搭档。就像给高锰酸钾加热能够加速氧气的产生一样，360度评估可以为OKR的价值产出挂上加速度。
四、360度评估方案
OKR绩效考核全部流程
Step 1：设置评估模板
360度流程模板自定义
个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。
360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。
360度指标模板自定义
360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。
根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。
Step 2：发起评估
1）评估管理
2）右上角「发起评估」
3）选择需要评估的OKR周期
4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）
5）绑定评估流程
Step 3：员工自评
员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。
Step 4：同事评价
在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。
Step 5：上级评价
当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。
Step 6：指定人评价
Step 7：绩效校准
当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。
Step 8：绩效结果确认
员工最后对自己的绩效评估结果确认。
总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。
OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
如果OKR不是用于考核，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
严格意义上来讲，OKR是目标管理的一种方法，而不是考核办法；
但这里面有个误解，就是实施OKR后要取消绩效考核，这个是不对的。
没有绩效考核，如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢？
如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决，那么可以取消，如果没有，请你慎重！
OKR为何要跟绩效考核脱离关系？（是脱离不是取消）
先讲个故事：
小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位，他们的工作表现总结起来如下：
小李子：聪明、专注于取得成果。比较看重金钱，一直试图弄清楚如何赚更多的钱。
韩MM：聪明、专注，成就导向。她坚信努力付出总有回报。
他们两个人都很努力，公司为了嘉奖员工的付出，特地设计了以下的绩效奖励方案。
奖金计算=f（目标达成率*工资等级）
相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点。
小李子特别明白，因此在设定目标的时候，小李子经常“积极”与经理进行“谈判”，并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量，并最终在考核期结束后，实现了120％的目标完成率；
韩MM是一个实干家（老实人），积极挑战部门分配下来的高难度任务，她不觉得应该跟领导沟通，她认为这是领导在栽培她，经过自己的努力，最终实现了80％的目标完成率，虽然没完成，但成果已远远超出公司的任何人。
好了，问题来了，作为领导，你如何给以上两位小伙伴分配奖金？谁应该获得更高的奖金？
A、小李子B、韩MM
大部分企业肯定是按制度规定走，也就是选择把更高的奖金给到小李子，因为这是考核办法里面写了的，这也才能算“公平”。而要给韩MM更高的奖金，你会发现经理根本做不到，因为考核结果不支持，即使韩MM完成度最好。但这样对韩MM就不公平了，她以后还会努力付出吗？或者会不会因此选择离职呢？
这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题。
你非常希望员工能设置挑战性目标，为企业带来更高的价值；但是你在绩效考核的时候，却鼓励保守的行为，挫伤积极挑战的员工，这种操作本来就不合理。
因此我们才需要OKR，需要OKR与绩效考核脱离。
那么，OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢？
一般我给企业做咨询和培训的时候，我都是这样建议的。
脱钩后绩效考核如何做？
绩效考核的实施时间：四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程：
第一步：自评+360度评估
自我评价，这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料，不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总，作为经理评价下属绩效考核的参考资料，权重占比建议是30%，工作上有深度合作的同事的360度反馈评价（一年收集1-2次），作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步：经理参考以上资料，重点评估员工对组织的整体贡献，对下属全年绩效进行评价，并给出详细的评价理由。
第三步：由各部门经理组成一个校准小组（或由公司考核委员会直接任命），对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同（有些严格有些宽松）的问题（需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通），并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度，从而给出最终评价结果。
第四步：奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上，减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联，从而保证OKR的独立性。
精益
如何使用okr考核提高企业组织管理运营效率？
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据 源目标OKR 在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用 OKR设定 的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷ OKR制定 流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
首先，OKR、OKR目标管理法以目标价值为导向，在企业中从上到下制定一致的目标，鼓励员工制定具有挑战性的目标，突破自我，提高效率，企业也能实现更大的突破。OKRs不是绩效评估工具。对个人有很好的回顾作用。可以快速清晰地看到我做了什么，成绩怎么样。分数0.6-0.7是很好的表现，所以0.6-0.7会成为你的目标。
如果分数低于0.4，就要考虑那个项目是否应该继续。0.4以下并不意味着失败，而是要明确什么不重要，发现问题的方式。分数并不是最重要的。但是，这是在直接诱导作用下进行的。OKR是从外国传到中国的。在海外，OKR被用于确定和衡量是否达到目标，但在中国，除了OKR审查、OKR绩效系统外，OKR并不精通，但更符合中国企业管理现状。开发OKR的基本方法首先是设定“目标”。
这个目标应该是正确的，可以测量的。例如，不是说“我想让我的网站变得更好”，而是设置“让网站速度提高30%”，或者设置一些可以量化的主要结果(Key Results)，帮助实现目标。OKR绩效系统是以OKR为参考的绩效评价。OKR具有挑战性，不能用作直接评估。否则，如果不制定具有挑战性的目标来取得成果，OKR也不可能提高效率。
没有审查，整个企业不可能真正重视OKR。OKR提高了效率。个人认为最重要的一点是让学习和应用ta的人拥有OKR思想。如何确定目标，表达更重要的东西，OKR(对象和关键结果)都被称为“目标”。该系统在谷歌成立不到一年后被投资者约翰杜尔引入谷歌，并一直使用到现在。
以上就是关于okr是怎样的薪酬绩效体系？全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
