如何控制汽车维修企业的成本

目前，汽车维修企业在成本控制方面仍旧面临诸多问题，如何采取有效措施进行成本控制是当下企业亟待解决的问题。

一、 汽车维修企业成本控制存在的问题

近些年来，随着市场经济体制的不断完善，在激烈的竞争之中如何控制成本而获取更多的利润，成为企业关注的焦点，尤其是对于汽车维修行业来说更是如此。不可否认的是，目前汽车维修企业在成本控制上所面临的问题依旧十分严峻。

（一）成本控制责任体制落后

面对日新月异的市场经济形势，大部分汽车维修企业仍旧沿用传统单一的责任制，造成企业在成本控制中相关工作人员责任意识薄弱，事后难以进行责任追溯，不仅给企业带来有限资源的浪费，同时还造成企业成本管理的混乱，甚至使得企业经济效益降低，因此建立健全的成本控制机制责任体制势在必行。

（二）缺乏相应成本考核机制

大部分汽车维修企业在控制成本时出现职员消极怠工、一些零部件的成本价格不统一等多种情况，甚至有的企业尚未制定出成本控制目标，这不仅会增加成本控制的工作量，还造成企业在成本控制工作上面临巨大压力，致使企业无法实现经济效益最大化，更不利于企业长期发展。

（三）人力资源成本浪费

大多数汽车维修企业人员流动量比较大，新进维修人员专业技能普遍较低，无形之中增加了汽车维修企业人才培养的成本，令有限的企业资源无法合理有效配置，同时高额的人才培养成本加重了企业的负债，甚至会造成企业经营困难，因此人力资源成本亟须合理有效地控制。

（四）成本管理的短期行为

大部分汽车维修企业只根据近期的季报或年报所显示的业绩指标开展相应的成本控制，此种方式的确能够在短期内收到效果，但是却无法持久实施，通常情况是本年削减的开支在次年恢复，加上企业管理者成本观念意识的薄弱，助长企业成本管理的短期行为，使得薪资、培训费、维修费等多项费用成为企业节约成本的牺牲品，这样不但阻碍了企业的稳定发展，而且令企业盈利能力降低。

（五）成本管理意识薄弱

在我国，大部分企业上到经营管理者，下至普通员工，均存在成本管理意识薄弱的现象，尤其是汽车维修企业更是如此，这类现象主要体现在几个方面：一是大部分管理者依旧保持着传统的成本管理理念，认为“成本控制即是削减支出”二是某些管理者仅仅看重企业的年度财务报表中的数据，以此为依据对企业进行成本控制三是员工缺乏成本控制的意识，依旧存在着“成本控制是财务的事情”的观念，与自身并无关系。成本管理意识的薄弱造成企业需要支付更多的成本维持经营，十分不利于企业长期稳定发展。

二、 汽车维修企业成本控制优化建议

企业经营的最终目的是实现经济效益最大化，汽车维修企业也不例外，而成本控制成为关键。倘若这类企业在成本控制上下足功夫，不仅是为企业长远发展做充足的准备，而且是为企业实现最终目的奠定坚实的基础。

（一）构建成本控制多层次责任体系

面对成本控制责任制度单一和事后难以进行责任追溯的困局，汽车维修企业应当以自身组织结构为主，将管理层列为成本控制责任的中心，涵盖接待、回访、维修等多个层次的多个业务环节，形成成本控制多层次责任体系，将责任落实到个人，同时也需要完善相应的企业规章制度，与之相辅相成，共同为企业成本控制奠定坚实的基础。

（二）完善相应的成本考核机制

汽车维修企业在进行成本控制之前，应当制定出符合自身实际情况的成本控制目标，确定其中各个项目的成本指标，例如座套、车膜、地胶等等，使得各个零部件都有自身的成本价格指标，不仅使企业的成本控制更加精确细致，而且提升成本控制效率。同时不定期对成本控制工作进行抽查，制定考核机制并明确奖惩，考核结果与绩效挂钩，不仅促进员工的热情，而且令各部门通力合作，共同为实现企业经济效益而努力奋斗。

（三）进一步加强人才培养成本的控制

1. 控制人力资源的培养成本

随着汽车行业的日新月异，对汽车维修企业提出了更高的要求，不仅仅是维修人员的专业技能，还包括维修师的综合素养，那么企业需要对专业维修人员进行培养，势必投入大量的成本，因此企业在这过程之中对培训的需求、成本、效果等多个方面进行综合把控，将有限的培养资源最大化利用，达到预期的目的。

2. 控制人力资源的薪酬成本

企业吸引人才的手段之一是职工的薪酬，尤其是对于汽车维修企业而言，需要采取恰当的方法对薪酬成本进行控制，例如宏观预测法、微观预测法等，针对维修人员维修汽车所需要的技能高低给予相应的薪酬，同时不断强化对薪酬的控制，在保证员工为企业创造价值的基础之上给予相应的奖励，包括上涨薪资、职位调动、绩效奖金等，进一步促进员工工作积极性的提升，从而提高工作效率。

3. 控制人力资源的离职成本

对于企业而言，人员的稳定不仅有利于企业的发展，而且能够为企业创造更多的价值。汽车维修企业更是需要注重人员的流动。如果人员流动性过大，不仅会带走客户资源、维修技术，而且令企业在市场上的占有额极速锐减，对企业造成不利影响。因而，企业应当制定相应的方案，保证企业利润的前提之下，采取一定的方法将人员离职的成本降到可控范围之内，减少企业损失。

（四）不断更新企业的成本管理理念

随着市场经济的深入发展，传统的成本管理理念早已无法适应当下企业的管理需要，这就意味着企业需要不断更新成本管理理念来促进利润最大化目标的实现。成本控制不再只是单纯地依靠削减支出来达到节约成本的目的，而是以企业发展战略目标为核心，不断提升成员之间的成本管理意识，并且采取科学有效地手段进行成本控制，从而达到实现经济最大化目的。对于汽车维修企业来说，盲目地成本控制不仅会令企业的服务质量、经济效益下降，还会损害企业树立的良好形象，不利于企业的发展。

（五）实行全员参与成本控制

成本控制并不只是财务人员或者是企业管理者的工作，而是与企业的所有成员有着密切的关系，在不断提升全员成本控制意识的基础之上，实行全员参与成本控制，形成自上而下地在日常工作之中控制成本的良好环境，同时员工之间保持良好的沟通与交流，将工作之中所遇问题汇总并立即上报，管理层人员及时处理，避免不明损失而造成企业成本增加。

总而言之，汽车维修企业在激烈的竞争之中若要站稳脚跟，关键在于企业的成本控制，不仅需要完善相应的考核激励机制，充分调动员工的积极性和主观能动性，为企业创造更多的价值，还需要构建成本控制多层次责任体制，将责任明确并落实到个人，为企业顺利控制成本奠定基础。同时在人力资源成本上下足功夫，以有效地投入获取更多的回报，更重要的是不断更新企业的管理理念，令企业所有成员清楚认识成本控制不是单纯地节约成本或是削减某一部分支出，而是需要与企业发展战略相符合的科学合理手段进行成本控制。此外企业还需要实行全员参与成本控制，让企业成员明白，成本控制不仅仅只是财务人员或是管理者，而是与所有成员息息相关，这样一来，不仅实现企业全面控制局面的形成，而且促进企业获得更多的利润。

汽车维修降本增效方面的合理化建议怎么写

开汽车维修厂绝对是一个赚钱的创业项目，那么投资该项目有没有什么经营技巧呢？

检查出品的质量如何，价格是否合理等问题的时候，应随时考虑顾客的需要，这样的话，不仅顾客满意，你自己也会有很大的利润可得。你的每一个顾客都是一个独立的个体，都有独立的人格，你必须尊重他。工作中，有时我们可能因为意见相异而同顾客产生摩擦。此时你更需要你注意自己的言谈举止，尊重你的顾客。

平时在经营中要注意的事情很多，但这一条绝不可以忽略。必须不断从各种角度去检查自己所经营的汽车维修店到底让顾客满意到什么程度，顾客是否曾在此有过遗憾?只有不断的这样反省和检查，才能不断地提高自己服务的质量，以赢得更多的顾客。这当然要先衡量自己的出品，然后再推销。但不要忘了站在消费者的立场上真心实意地检查出品的质量，对此不要抱无所谓的态度。

此外，经营汽车维修厂一定要诚实守信经营技巧，靠坑蒙拐骗顾客过日子是长久不了的。有时候虽然能蒙骗顾客一时，但不能蒙骗他们一世。在现实中常会上当受骗的人不多，顾客是最聪明，也最公正的。

如何控制维修成本

机械设备维修欲降本增效在合理的维修保养前题内尽量做到，《以养为主、力争以小替大、保证完好率确保出勤率》。以养为主：即设备以调整保养为主线，调整：即各磨擦付由于在设备运行中会产生的间隙应及时调整让其处于最佳状态；保养：即除尘除生...

近期，根据集团公司《关于集团开展“我为企业降本增效做贡献”专项竞赛活动的通知》精神，结合深入学习实践科学发展观活动，按照公司行政工作安排，为积极应对当前金融危机挑战，促进企业稳定、持续发展，公司工会广泛动员和组织职工开展了“我为企...

不好意思啊，像我们做这种报告都是要收钱的。。

因为原材料和能源价格的持续上涨导致企业成本大幅增加，利润空间受到严重挤压，这让汽车企业倍感压力。受多种因素影响，上半年主营业务成本增长始终高于主营业务收入增长。据中汽协统计，上半年，汽车工业重点企业(集团)主营业务收入增长24.95%...

关于降本增效总结

这篇原创文章《如何正确看待“设备维修费”-蒋良君》，阅后一定会对你有所启发。

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也可从百度内搜索（百度文库）：《如何正确看待“设备维修费”-蒋良君》

【如何正确看待“设备维修费”】

（ 成都华标企业管理咨询有限公司 首席顾问 蒋良君 ）

题注：本文从设备为企业创造利润的角度看设备维修费，从生产成本和制造费用的角度看维修费用，从设备寿命周期费用看设备维修费用 ，认为减少因设备问题影响生产时间等比降低维修费用更重要，设备是为生产提供保障的，应将降低维修费用变为追求维修费用合理化更重要。都是为了降低成本，应考虑到设备保障、维修费用与创造利润之间的关系，有时，换个思路想问题，换个角度看问题，降低生产总成本比重点降低设备维修费用更重要，控制维修费用比降低维修费用更重要。

一、从设备为企业创造利润的角度看设备维修费

二、从设备寿命周期费用看设备维修费用

三、控制与设备管理费用相关的主要因素及建议

笔者在辅导企业设备管理的过程中，我常听见这样的说法“现在公司对设备维修费用的控制要求逐年递减，使我们开展维修工作有点难度”。对此，我就企业高层应如何正确看待设备维修费用的问题，谈谈个人看法，仅供参考。

一、从设备为企业创造利润的角度看设备维修费

大家都明白，生产的目的是为企业创造利润的，设备是为生产提供保障的，换句话说，设备也是为企业创造利润的。企业只要在生产，设备就会磨损、消耗、逐步老化，为了使设备能持续为生产提供保障，对设备进行保养维护、润滑、维修等，就需产生费用。只要设备坏了，该修还是要修，这是刚性需求。在制造过程中，对设备维修及费用的发生，通常分为设备坏了再修（事后维修），设备没坏就修（预防性维修、状态维修等）。这两者最的目前和区分在于，没坏就修，是计划性的，会减少因设备问题影响生产停机损失，而坏了再修，对主生产线而言，其损失通常比较大，且高出维修费用的多倍，如（图1）。

从上图我们可明白，减少因设备问题影响生产的因素比控制维修费用更重要，假定某设备故障前与故障后对某部件的维修费用相同，但事前控制和事后控制最大的区分是在于对生产的影响，而维修费用却是次要的。

我们都关心这个问题，那维修费用是否应该降低？我的回答是：“维修费用不是该降低，而是应该不断追求合理化。”

什么是“合理化”，就是“不断的将不合理的调适（调整适合）为合理的努力过程。”

什么是“合理”，大家同意、认可的就是合理的。

我们维修费用的预算，通常是在以往（年）的维修费用统计分析的基础上，加上预算年度计划需要的费用（包括技改、备件及设备性能升级等）构成，该用则用，大家认为合理就是合理的维修费用，而不是减少或增加费用。

大家又会提问：“维修费用是否可以降低？”我的回答是：“从维修费用的构成中去挖掘，去分析，找出不合理的对策改善，费用有可能会略有降低。”

因此，设备维修费用不应逐年降低，而应不断追求合理化才是正确管理之道。

有位矿业公司的朋友杜先生和我QQ交流时说：“我有一个问题一直搞不懂！我在作业区大搞零故障管理！加大设备投入，但是全年的维修费用反尔只降下五分之一？”

请大家看下面这个图你就完全明白了。

杜先生说的“大搞零故障管理！加大设备投入。”其设备管理工作重点就是“没坏就修”，提前控制，其目的是为了为生产提供更好的保障，是做了正确的事。要提供这些保障，他做的工作，绝对是减少事后维修，而增加了预防维修、状态维修，并开展了有针对性的设备改善活动。这些改善活动，只要涉及到设备备件、设备维护用材料、润滑油品、技术改造等，基本上都计入了维修费用。从会计的角度，日常维修应该计入制造费用，大修理费用计入管理费用（长期待摊费用）或增加固定资产价值。如：税法第十三条规定大修理需要同时满足2个条件的为增加固定资产价值：1，修理费用占资产价值的50%以上；2，修理后增加2年以前使用年限。

为了让设备能更好的保障生产，采取事前控制，维修费用的结果有三种情况，即维修费用下降、维修费用持平、维持维修上升。我们不能说这维修费用上升就是管理不好，只好合理就好。例如：为了提升设备备件的性能，为技术改造，投入了更多的维修费用，但是设备的性能提高了，更少出故障了，因此，不能说某种情况就是好的，适合的才是好的。

从这里，我们又明白了一个道理，就是设备维修费用不能作为设备部门的关键指标用于考核，只能作为设备管理的参考指标。因此，将设备维修费用作为设备部门的关键指标，是不合理的，应修正为参考指标。而用因设备故障或异常而影响生产的时间、效率作为关键指标，还比较合理。你认为对吧！

从上面杜先生说的，他“大搞零故障管理”，这中间很多费用是计入了维修费用，他全年的维修费用能降下五分之一，算是做了很多实实在在的工作，是值得赞扬的。

我们再看下图：

使设备保持良好的功能状态，保持或提高设备可靠性，与对设备的资金投入和非资金投入是成正比的关系。也就是说“要让马儿跑，就要让马儿吃好草。”有投入（维修费用等）才有产出。

你想想，搞零故障管理，在设备没发生故障前也需要维修或更换备件，这也算在维修费用里的，最重要的是你提前控制了，使设备能保障你生产。设备是用来创造利润的工具，

只要设备一转，就需要维修费用支出。

为了使设备保持良好的功能状态，要持续降低设备维修费用，是不实际的。就好比人要干活就要吃饭一样，维修费用就像人吃的饭。所以，企业的高层领导和财务部门，不应要求持续递减维修费用，而应要求不断追求合理化，减少设备故障，减少影响生产的设备问题，这才是对设备维修费用正确的认识。

当然，我们的目的是降低生产成本，从生产成本和制造费用的角度来看，除了维修费用外，我们可以从设备管理、产前成本控制、人工成本控制、现场管理、作业管理、库存管理、消除浪费等角度去思考，就比如制造费这块，就有很多的挖掘空间，如：企业各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的生产单位管理人员工资，职工福利费，交通费、劳动保护费、折旧费、修理费、租赁费、物料消耗费、低值易耗品摊销、生产用工具费、试验检验费、季节性及修理期间的停工损失、取暖费，水电费，办公费，差旅费，运输费、保险费、技术组织措施费、其他制造费。只要这些项目里存在不合理的、不产生增值的，都可以采取改善措施，整体的成本就会得到降低，有时换个角度去思考，也许得到的结果会更好。

接下来，我们从设备寿命周期费用的角度，来看影响设备维修费用的因素及制造费用的因素，从另一个角度去降低成本。

二、从设备寿命周期费用看设备维修费用

我们首先要思考，在设备管理方面，影响设备维修费用及制造费用方面，涉及到哪些因素？通常，主要是以下方面：

1、  购置的设备，设备先天的可靠性、可维修性、配套性等如何。若先天不良，后面的故障维修费用、备件费用、技术改造费用肯定会增加。

2、  设备使用者。若设备使用者操作技能不熟练，因不当操作损坏设备，也会增加维修费用。

3、  日常维护。设备的工作环境，操作岗及设备专业岗对设备日常的清洁、调整、保养等工作执行的效果如何，若环境不好、维护不到位，引发故障也会增加维修费用。

4、  点检润滑管理。没做好设备日常润滑管理，因润滑不良导致故障也会增加维修费用；没做好设备点巡检工作，没发现设备异常或故障隐患，不但增加维修费用，而还会带来停机的损失。

5、  备件管理。购置或加工的备件质量不符合要求，缩短了备件更换或使用周期，也会增加维修费用。

6、  设备役龄。设备接近或已过了折旧年限，或符合报废年限的设备，设备本体及部件大部分处于（老化）损耗故障期，维修频次高，也会增加维修费用。

7、  设备维修。维修标准化不足，维修人员技能不足，外协维修方的水平及价格，对多发、影响大的故障没源头治理，也会增加维修费用。

三、控制与设备管理费用相关的主要因素及建议

1、 购置设备阶段。在设备前期方面需重点考虑：

a)  需确保参与设备选型的人要全面，如：设备管理部门、设备使用单位、安环部门、能源部门，最好是将选型需求与评估标准化。

b)  关于设备价格。避免低价中标，通常，设备是一分钱一分货，用合理的价格购置适合自己的设备。

c)  与生产需求的匹配性。设备也并非最先进、超高速最好，只要能满足企业预期的生产要求就是好的。就如卷烟企业的进口高速卷包机，高速机并非他们预期的那么好，国产的卷包机组也不错。

d)  随机备件。对于易损耗备件，最好是在新购置设备时，可考虑在谈合同时约定适量多购置些，因后续另购置备件的费用比新购时高出很多。

e)  设备操作维护维修人员的培训。在新购设备时，若是没使用过的新设备，建议在合约内应约定人员培训的要求，这会给后续设备管理工作带来很多好处。

2、 设备使用。在设备使用方面需重点考虑：

a)  设备操作工的稳定性。熟练的操作员可避免误操作导致的维修。若企业操作岗员工的流动性过大，再完善的操作规程、点检维护标准都是空谈，因此，企业这方面若不解决，想要降低维修费用就有点难。

b)  合格上岗。对于设备使用人员，应培训合格方可操作设备。企业使用培训不合格的新人员是最大的浪费，不会利用老员工的经验及智慧，也是企业最大的浪费。

c)  设备环境。环境直接影响设备，环境也会影响人，可行时，人也可以改变环境。特别是环境中的粉尘、温度、湿度、振动、腐蚀性介质等，对设备影响非常大，因此，对影响设备的环境因素，在可行的情况下，需从源头治理及改善。在这里时，既要考虑外在环境的影响，也需考虑治理设备本身产生影响环境的因素。

d)  设备维护。重点是开展好6S工作及按要求做好设备日常的清扫、调整、紧固及保养，使设备从外到内保持其本来面目。这项工作看似简单，能做好的企业并不多。

e)  设备环境、设备维护，需建立机制，与改善活动相结合，用机制促进落实。

3、 设备点检润滑管理。重点考虑以下方面：

a)  机制。也就是能促进点检润滑落实、做到位的制度流程，其中最重要的是设备管理纵向、横向的监督检查及考核机制，这是促进企业设备管理是否能做到位的关键点，若这项工作没做好其他的就会大打折扣。

b)  标准。优化完善点检标准、润滑标准及其记录，高标准才能严要求。很多企业不缺标准，但企业普遍存在的共性问题是标准内容不合理，记录表的设计对使用者缺乏指导性，这需要企业组织专业人员进行辨析后改善。当然，也可请专业的设备咨询师指导。什么是专业的设备咨询师，就是在同行业口碑很好的实战咨询师。

c)  人员技能。按标准上的分工，从事点检润滑的人员，对标准应熟悉，且会检查、润滑设备。这需企业按标准对人员进行技能识别，按需培训，以达到或超过岗位要求的技能。最好是技能层次与技能工资挂钩，这方面的工作，需要设备管理部门与人力资源部门好好协作。

d)  润滑管理。在我接触过的企业中，设备润滑管理普遍比较弱。当然，在辅导过程中，有些企业也改善良多。企业润滑管理普遍存在的问题是：润滑设施配置不足、润滑器具不足、润滑标准不合理、油品过滤、油品防尘、润滑器具及部位的清洁、润滑油品及器具及润滑部位的可视化运用不足、油质快速检测缺失，多数从事润滑方面工作的人，缺乏润滑基础知识方面的培训。企业可根据自身现况，针对性改善。当然，能借鉴成熟的方法，改善起来会更好更快些。

4、 备件管理。

a)  不接受不良备件。申购备件，应考虑其备件质量及可靠性，用劣质备件的损失会更大。对关键及重要备件，企业需建立备件验收标准使备件标准化。

b)  备件存储管理。要对在库及机旁备件做好防护，避免生锈、变形、变质等。

c)  备件数量。企业各单位负责管理备件的人，建议通过统计分析，研究备件的消耗规律，这样可使备件的数量不断合理化。从备件储备策略上而言，可根据设备浴盆曲线，在设备磨合期、偶发故障期，备件数量可按统计的信息来确定数量；在设备损耗故障期，则备件储备数量应尽量减少。同时，还需考虑到技改带来的备件不适用问题。另外，兄弟企业之间的关键及重要备件，互备互用，相互调用也是不错的方式。

e） 备件替代、备件国产化、备件性能升级等。

5、 设备役龄。企业需经过统计与评估，若老设备经常维修，且占设备费用的比率也比较大，该报废就报废，否则，几次的维修费用累计就可买台新设备，这样的设备再用就是很大的资金浪费。例如：某矿业浮选区的多台电机是1997年投入使用的，因生产工艺多次升级换代，导致电机超负荷运行，电机主要故障是超温导致烧损，平均每3个月故障1次，每次每台电机维修费用在1000元左右，购置1台新电机也就3000多元，该区设备管理者也提出了更新电机申请，也许是公司资金安排等因素而未获上级公司批准。从这一实际案例可看出，老化的设备且故障频发维修费用高的，设备更新是很有必要的。当然，对超过了设备使用年限还好用，维修费用也正常，也可继续用（特种设备除外）。我在矿山企业看到1956年进口的电铲车，保养维护很好，功能性能都满足生产要求，当然继续用。

6、 设备维修。

a)  维修人员的定位与配置。

i. 维修人员需掌握的技能复杂，是技术含量很高的工种。现代设备，操作越趋简单化，但维修却越趋复杂，特别是自动化程度较高的设备。因此，企业从人力资源的角度，需从维修人员的薪酬福利待遇方面，使维修队伍相对稳定，更要避免用临时工性质的方式作维修工。搞设备的人都清楚，要培养一个能胜任的维修工，自己努力加企业培训，至少2-3年；要成为维修高手，是需要N次故障分析及维修的磨练，才能成为能独当一面的维修工。

ii.在没有专职点检岗位的企业，通常机、电、仪维修人员就充当了专职点检员的角色，既要做专职点检，也要做维修工作。因此，对于那种经常忙于救火式保障生产，大部分时间在现场维修的单位来说，确实应该根据需要补充专业的维修人员。很多企业领导知道配置不足，但也不补充，这原因主要是两方面，一是领导对设备管理的认知度不足而没引起重视，另一面，是领导“心有余而权不足”，维修岗位定编是上级公司说了算。无论如何，为了企业发展的需要，该申报的还是要申报。b)       救火与预防，故障与维修。设备维修，通常分为两大类，一是坏了再修（事后维修），二是没坏就修（预知维修、状态维修、预防性维修、横向改善维修）。要减少非计划维修（事后维修），增加计划性维修（没坏就修），要做到这点并不难，只要对典型的、影响大的、频发的、重复发生的故障，进行真因分析，对策改善，源头治理，就可解决。对设备故障的分析，常用的方式是对单个故障分析、统计角度分析。很多企业都有故障管理，但真正做好故障管理的企业并不多，我们要源头解决故障，需要有人组织维修人员开展好故障管理这项工作。因此，维修人员的配置必需适当，否则忙于现场维修也没时间做改善及预防性的工作了。我们需明白：解决故障的过程就是改善的过程，减少设备故障就是降低成本。

b)维修人员技能。企业需根据内部维修工作的需要，识别维修人员的技能层次，根据需要采取措施培养。培养的方式很多，但最适用的方式还是行动学习——“干中学”。

各位看了以上，让我们更明白了一个道理，“生产一枝花，全靠设备来当家。”没有设备这棵树，生产就开不花结不了果。现代化的生产，缺了设备你啥都干不了，设备是生产的支柱，设备是企业创造利润的工具，是保障质量、安全、效益的基础，工具不好使了就需要维护，维护就得花钱，这是不可否认的。

当然，经营企业，降低成本是硬道理，省钱就是赚钱，我们要以企业价值最大化为目标，生产成本控制不是一味地强调节约，而是不断追求合理化的过程，是一个长期的、系统的、持续的过程，只要企业存在，就没有终点。

c)救火与预防，故障与维修。设备维修，通常分为两大类，一是坏了再修（事后维修），二是没坏就修（预知维修、状态维修、预防性维修、横向改善维修）。要减少非计划维修（事后维修），增加计划性维修（没坏就修），要做到这点并不难，只要对典型的、影响大的、频发的、重复发生的故障，进行真因分析，对策改善，源头治理，就可解决。对设备故障的分析，常用的方式是对单个故障分析、统计角度分析。很多企业都有故障管理，但真正做好故障管理的企业并不多，我们要源头解决故障，需要有人组织维修人员开展好故障管理这项工作。因此，维修人员的配置必需适当，否则忙于现场维修也没时间做改善及预防性的工作了。我们需明白：解决故障的过程就是改善的过程，减少设备故障就是降低成本。

d) 维修人员技能。企业需根据内部维修工作的需要，识别维修人员的技能层次，根据需要采取措施培养。培养的方式很多，但最适用的方式还是行动学习——“干中学”。

各位看了以上，让我们更明白了一个道理，“生产一枝花，全靠设备来当家。”没有设备这棵树，生产就开不花结不了果。现代化的生产，缺了设备你啥都干不了，设备是生产的支柱，设备是企业创造利润的工具，是保障质量、安全、效益的基础，工具不好使了就需要维护，维护就得花钱，这是不可否认的。

当然，经营企业，降低成本是硬道理，省钱就是赚钱，我们要以企业价值最大化为目标，生产成本控制不是一味地强调节约，而是不断追求合理化的过程，是一个长期的、系统的、持续的过程，只要企业存在，就没有终点。

设备维修费用，仅仅属于制造费用的一部分，我们为了保障生产，更重要的是从制造费用的角度，从设备寿命周期费用的角度来考虑降低成本，通过一系列的改善活动，将不合理的调适为合理的。

一句话，要求设备维修费用逐年递减是不妥当的，也是不符合设备管理规律的。企业高层及财务管理部门在对待削减设备维修费用上，最好是换个思路，从多个角度去思考降本增效。

希望本文能给企业高层管理者及财务管理人员、设备管理人员有所参考及启发。

当你看了以上，觉得我的看法如何？

关于降本增效总结

关于降本增效总结，对于一个企业来说，盈利是很重要的，没有盈利就很难支撑一个企业走下去，生产线和员工都是没有办法降低成本的，那有什么公司降本增效方案方法呢，下面我和大家分享关于降本增效总结。

XXXX年部门按照公司要求，在部门内认真讲解公司面临的形势，”开源节流、降本增效”对公司的重要性、紧迫性，增强部门人员的忧患意识、危机意识，树立长期开源节流、降本增效的思想。部门的每位员工，都应当参与，以高度的责任感，以提高效益为出发点，以增收节支、降低成本、开源节流为着力点，同心协力增创效益，把这项长期的工作任务落实好。部门具体的“开源节流、降本增效”工作如下：

年初部门例会上宣传“开源节流、降本增效”工作的`意义和重要性。把此项工作要求贯穿于所有工作中去。

1、办公室倡导节约一度电、一张纸、一滴水，开展人人节约、反对浪费的活动。

2、项目管理中一切以业主利益最大化为出发点，开展设计、施工、验收等环节工作，以进度、安全、质量、费用控制为目标开展相应工作。

严格控制计划外事项。

具体措施如下：

部门内部管理方面：

1、推行无纸化办公：部门内部设立公用文件夹，所有文件共享，部门间用中油邮件系统传递，减少使用纸质文件。

2、部门集中使用一台打印机，减少打印机的使用，降低墨盒等耗材的使用。

3、加强部门车辆管理，严格控制各项费用。部门派车去办事时，尽可能采用拼车办法，每次只出一辆车，减少出车次数，让车辆发挥最大的使用效果。

4、加强办公室用电设备的节电节能管理。白天光线充足时不许开灯；合理设置电脑待机和显示器关闭时间；冬季不许开空调、夏季开空调温度不得低于26度等。

项目管理方面：

1、签订施工合同时明确使用公司水、电及其他资源的计费结算方式，避免给施工单位付了水、电等费用，还无偿使用，造成公司效益损失。

2、初步设计范围、工程量严格执行可研文件，概算绝不超估算，做到投资省，效果优。

3、项目实施阶段加强变更、签证的管理，严格按照程序、权限办理。

4、严格质量管控，绝不容许降低标准，偷工减料的事情发生。

XXXX年是公司节能减排项目建设的关键时期，部门将结合业务特点和自身实际情况，继续落实开源节流降本增效工作的开展。

在“降”字上下功夫，严控办公费用，杜绝日常点滴浪费；积极探索适合于不同项目的管理方式，管控好项目管理过程中各个程序、环节，做到投资省，效果好。在“增”字上想办法，管控好工程项目建设，将项目建设费用控制在预算内，按期完成项目建设，达到一次正常开车，实现项目目标，为公司创造更大的经济效益和社会效益。

尊敬的各位领导、同志们：

我现在代表分公司，就1-8月份的经营情况和下一步降本增效的工作，向大家作个汇报：

一、1-8月份的经营情况

今年1-8月份我们分公司完成产值2639.61万元，为计划的105.6%。实现利润258.66万元，超利25.33万元，总成本万元，其中：变动成本1114.83万元，占产值到43.58%，比计划下降1.42%。应该说，我们分公司在上级领导和部门的的亲切关怀和支持下，在全分公司干部职工的共同努力，较好的实现了我们的工作目标，没有辜负公司党委和公司的信任。具体来讲，我们作到了抓住四点不放，实现五个提升。

抓住四点不放：

1、抓住市场机遇不放，强推增产增收。首先，我们抓住江湖油田区块原油拉运市场相对稳定的机遇，精心组织，合理调配，确保了内部市场原油运输任务的全面完成。其次，我们抓住了陕西榆林区块成品油配送的机遇，第一次采用物流的方式，最大限度的为公司增产增收，实现了利润空间的最大化。到8月底为止共计拉运107车次，收入765698.6元，市场创利88961.18元，同时我们还请了当地的成品罐车进行物流运输截止8月底收入862867.61元，市场创利171540.1元。再次，我们抓住了配合个体经营的机遇，大胆闯市场，从3月份以来，我们配合个体经营者运送成品油，创产值16.01万元。

2、抓住油料管理不放，强降油料成本。油料消耗占分公司总成本的28.5%，是分公司最大的变动成本。为了加强油料成本管理，我们一方面坚持抓好单车油料的“日清日结”工作，强行赌住油料超耗的口子，让每一公升油产出最大的经济效益，截止目前浓郁出现一台车油料超耗的问题，油料总成本较好的控制到了计划指标之内。另一方面LNG的使用降低了油耗指标，在收入同比增加19.7%的情况下油耗指标下降1.83%，通过我们加强管理和LNG的使用1-8月同比下降2.97万元。再一方面我们加强自用车的管理，杜绝了跑私车，干私活的现象，采用一车多用的方法，使小车油料同比下降了1.34万元。

3、抓住修车成本不放，强降整体修车费用。在这方面，我们利用日常工作中更换下来的材料，对完好部件重新进行组装，可以修复的，对其恢复性修理，以达到零部件正常使用标准，降低材料成本和修理费用。从三月份起至今我们对变速箱、传动轴、钢板缓冲块（豪泺）、油箱（豪泺）、平衡轴总成（紫罗兰）进行修复作业，并投入设备使用,初步统计节约成本费用达5万元左右。

4、抓住机关费用不放，强降各种非生产费用。一是严格控制招待费用，使招待费在去年的基础上下降了30%。二是严格控制办公费用，坚持办公用品专人负责申报、审批，采购、发放等制度，使办公费同比下降1.2万元。三是严格控制水电费用，1-8月同比节约水电费0.99万元。1-8月份我们在节能降耗方面我们共计节约5.3万元，完成计划的75.71%。

实现五个提升；

一是实现生产运行模式提升。今年我们油品运输分公司是有史以来最为困难的一年，人员变动大、车辆减少多但是生产任务没有减，反而还有所增加。如果按照以前的派车方法按部就班的话就行不通，于是我们就跟据生产实际，车少任务多的情况，采取长短途搭配、大小车搭配，近距离满负荷的拉运的方法来安排任务。这样我们即确保了生产任务的完成又达到了用户的满意。

二是实现人员组织安排上的提升。根据我们目前的车辆人员比为1：0.97，也就是说一台车只有0.97个人来开，在这种人少车多的情况下我们为了确保驾驶员的休息又不影响用户的需求，我们采取机动司机不固定的形式，同时又将没有任务的成品罐主车司机当机动用，来确保用户的需求和我们效益的提高。

三是实现市场运作战略的.提升。今年工作一上手，分公司领导就把开拓市场作为我们今年工作的重点，首先是找渠道，通过分析大家一致认为只能从成品罐市场入手，于是就发动全体职工找门路，出点子找市场，当大家发现金澳科技有限公司有成品油的运输市场后，就积极行动起来，但是经过我们多次的协商没有达成协议。这时我们又发现了西北这块市场，通过上级领导的帮助和我们的考察，最终打进了拉运西北成品油运输的市场。同时，我们还首次采用成品物流运输的方式，为单位创造了可观的经济效益，也为今后油品运输闯市场积累的宝贵的经验。

四是实现成本控制的提升。现在我们公司不管是油料管理，还是修车费用控制，不管办公费的压缩，还是水电费的控制，都有了比较健全的约束管理制度，最值得一提的是，现在不管办什么事都有一套完整的程序和方法，谁违规，谁违章都有了监督与考核。比如：我们规定车辆维修必须由修保管理人员安排修理厂，修保调度对维修项目进行审核，对申报的维修项目综合审批，对确认的修理项目建立修保台账。既保证了确定项目维修的及时性，又要保证了修车质量。又如：我们建立的单车定额洗车发票制度。极大的鼓励了司机自主维护车车容车貌的自觉性。还有，今年的油耗能比与去年同期相比下降3.14%，与计划相比下降1.18%，也是成本控制提升的重要标志。

五是实现安全管理的提升。第一是每周一的安全会质量有所提升，由原来的安全会泛泛而谈，提升到了一周一个专题，一周一个要点，使司机听得进，记得牢，安全会质量有了大大的提高。第二是每天出车前的安全讲话，由原来的说一说，提一提，提升到了针对复杂的运输路线，提出具体要求，讲明具体注意事，使讲话成为了司机每天出车的警钟和提示。第三是GPS的监控，由原来的看一看，眇一眇，提升到了现在的全天候查一查，找一找，记一记，使所有的运行车辆全部在GPS的监控之中。今年1-8月份以来共计发生事故两起，直接经济损失18万元，与去年同期相比、事故起数少两起，直接经济损失减少5.6万元，为我们今年效益的提高打下了良好的基础。

二、以往工作中存在的薄弱环节及分析

1、员工的降本增效意识需要进一步提高。在我们的员工队伍中虽然大部车辆的各项成本都控制在指标范围内，有点甚至低于控制指标，但仍有少部分车辆的成本控制在红线以外。纠其原因，就是这部分员工降本增效的观念不牢固，有的同志注重了油料的节约，但单车的修理费过高，使得单效益低下，有的单车虽然油料、修理费都控制得很好，但收入过低，造成了单车效益总是上不去。这些问题归结起来，就是这部分员工没有能够理解或搞通增收与降本的关系，没有准确把握降本增效的关键点。

2、执行制度的力度需要进一步加大。这些年，我们分公司陆续出台了许多的政策和规定，应该说这些制度基本上含盖降本增效方方面面的内容，如果严肃认真的全面执行，就一定会取得非常好的效果，但在实际工作中，不管各级领导干部，还机关管理人员都存在着心软手松的问题，特别是落实到对人员的处理时，拿不下面子，差不多就行了，放一马等问题比比皆是。正是在执行制度上的心软手松问题，严重的影响了降本增效工作质量的提升。

3、降本增效的空间需要进一步拓宽。就我分公司目前的实际工作情况而言，降本增效的空间还是有点，有一些指标还可以压一压，有一些潜力还可以挖一挖，有一些压力还可以加一加，只不过是我们还缺乏动真格信心和勇气，比如说油料消耗指如果每一趟车再降一个百分点，一年下来几十万的油料成本就可以节约下来了。再比如，我们今年尝试成品油物流运输的经营模式，下一步我们还可以在这个方面加大工作力度，拓展更加广阔的经营空间，为单位创造更高的经济效益。

4、降本增效的措施需要更加强劲。我们感到不能满足于目前的降本增效的现状，还需要采取更加有力的措施，寻找更加有效的渠道，拿出更加有为的办法，取得更大的成效。因此，我们还需要对降增效的工作作进一步的研究，确实使降本增效工作朝着更加强劲的方向发展。

三、下一步降本增效的具体措施

目标：超利20万元，降本15万元。围绕这个目标，下一步我们将抓好五个方面的工作：

1、每周一题，强化全员的降本增效意识。我们将以每周一安全会为课堂，采取每周一题的方法，向员工宣讲降本增效的意义、目标、要求和措施，同时大力宣传表彰先进典型和一些好的做法，形成一种全员降本增效的氛围，让降本增效的意识牢固的树立在员工的头脑中。

2、加大执行力度，让规章制度成为降本增效的防火墙。重点就要不折不扣的执行好“日清日结”的油料管理制度，对超油者按1:1的处罚；执行好“车辆修理申报审批”制度，能不花的钱就不多花一分钱；执行好“轮胎管理”制度，把轮胎消耗降低到最低限度；执行好“办公费开支程序”制度，尽量节约每一分非生产费用；执行好“三过费报销”制度，绝不多支出一分钱的现金。

3、拓展空间，让降本增效体现在方方面面。一是要拓展油料节约空间，把油料消耗再下降0.5-1%；二是要拓展修理费、材料费的节约空间，力争这两项费用再下降2%；三是要压缩招待费的空间，力争招待费再下降20%；四是要压缩办公费用的空间，力争办公费再下降2%；五是要拓展增收空间，力争多增收50万元。

4、强化安全责任，把安全费用降低到最低限度。一是要强化干部的安全责任，坚持干部安全跟踪制度和承包点制度，把安全问题盯紧，把安全隐患问题卡死；二是要强化班组安全责任，坚持出车前的安全讲话，履行包保责任，开展好党员安全责任区活动，杜绝安全事故的发生；三是要强化司机的安全责任，坚持出车前的巡回检查、回场上线检查制度，绝不让车辆带病出车。从而确保分公司不发生一起安全责任事故。

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