要实施有效授权必须做好授权前的准备工作。首先是确定授权的内容：原则是该独揽的独揽，该授权的授权。对那些即使出现失误也不会影响大局的日常性事务，应当尽量授权让有关部门或人员去做。
而对那些关系到企业的命运的工作，则应持慎重态度。然后要确定授权对象，凡是职能部门或员工能胜任的工作，就应充分授权给他们；对于他们不能胜任的工作，也不可随意施加压力，硬要员工去做。
充分授权被认为是创业者成功创业的最佳手段之一。彭老师表示它使企业的每个人都感到受重视、被信任，进而整个团队才能同心合作，企业才会有新鲜活力授权者仍将被杂乱的事务所困扰。而对企业的核心权力，如决策权、集中指挥权、财务审批权、人事任免权等是不能授予下属的。
企业的投资人及经营者不能任意授权，否则，企业将失去控制。充分授权被认为是创业者成功创业的最佳手段之一。它使企业的每个人都感到受重视、被信任，进而整个团队才能同心合作，企业才会有新鲜活力。
俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”（《荀子·十一王霸》）聪明的老板善于抓住要点（纲领和战略），而愚笨的老板却喜欢（事无巨细一齐抓）事事都管周详。老板善于抓住要点（大政纲领），一切事情都可以（落实到位）处理周详；老板喜欢（事必躬亲）事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。
在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。
在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。有效的授权，对于企业有什么好处呢？彭杰认为，有以下两点：
1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，彭老师表示，授权能力是决定一个领导者能力高低的标志，希望各位领导者都能提升授权能力！
实施有效授权的重要问题是如何把握授权限度。如果授权过分，无异于授权者放弃了权力；如果授权不足，授权者仍将被杂乱的事务所困扰。而对企业的核心权力，如决策权、集中指挥权、财务审批权、人事任免权等是不能授予下属的；企业的投资人及经营者不能任意授权，否则，企业将失去控制。
一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
在现代社会，随着社会开放程度、竞争强度越来越大，各种管理理论应运而生，人们在管理的实践中不断探索、创新。但就我们基层管理来说，如何有效地运用这些理论并在实践发展它，便成为基层管理者需要引起重视的一个重要问题。
对一般基层单位来说，在新时期如何搞好授权管理就是其中之一。在日常管理实践中，彭老师（zhiliangguanli.com）表示我们常用到的授权管理方法主要有小组授权法、部门授权法、职位授权法、分权授权法。
一、小组授权法就是基层管理人员在其单位内部，针对日常工作任务及管理工作特点，设立一定的工作组织小组，由他们负责某一方面的工作管理或组织监督，并对该方面事务负责，享有处理该事务的一切权利，领导只关心其事务完成结果和单位的全局、长期形象和赢利。操作过程由小组全权处理，上级不插手其具体事务管理的方法。
二、部门授权法就是在基层单位内部按照原有组织结构或工作任务特点，将工作任务职责授予相应部门的同时，也将该部门遂行其任务所需的职权同时授予他们并进行职责明确。至于他们如何工作，如何组织则由他们内部自行决定和解决，部门可根据本身条件来设计管理方法和制度，上级只需保留监督权和否决权就可以了。这样部门管理人员将会更加充分地展示其才能为单位服务，而减少内耗。
三、职位授权法则是基层单位管理人员根据其原有职位情况结合其本身工作任务特点，或在不违反上级规定的情况下，重新设计职位，将完成本单位工作任务所必需关注的责任分解成一个一个的部分，将其交给下属员工来完成。
但要求分解时必须科学合理，某一职位在整个单位内部处于什么地位，完成哪些任务，达到什么标准，有什么具体要求，享受什么权利等等都要非常明确，而不管是哪位员工来承担此一职位都享有相同的权利承担相同的责任。
四、分权授权法就是基层管理人员将其单位权力根据工作需要分门别类地授予相关人员，在单位内部形成相互监督、相互竞争、团结合作的工作氛围。而如果授权过于集中，造成内耗和专权，将会给单位带来不应有的损失。但如何来分门别类，如何来把握分权的度则要根据本单位的实际情况来处理，不能照抄别人的方法。
“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围。
让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
