“ 纵观一线互联网企业和明星独角兽企业，业务快速发展带来庞大的人员体量规模，人才管理的难度复杂度呈几何指数直线上升。面对庞大的团队，他们都打造了哪些人才管理法器，来应对快速发展的业务和日益膨胀的队伍？建立和规范岗级体系，就是其中一大法器。
作为一线互联网企业的阿里岗级体系和人才标准，在互联网行业和猎头圈成为了人才挖猎的标的，阿里职级也成为了行业人才能力证明的硬通货。下面解析阿里岗级体系的全貌和核心要点。 ”
01 两大通道：M通道&P通道
• M管理通道 ：承担制定或执行业务发展策略，组织和管理团队，落实各级部门业绩目标的岗位；
• P专业通道 ：以专业能力完成个人业务指标的岗位。
02 多个专业序列
不同业务根据业务逻辑拆解，衍生不同的工作职责分工和岗位设置，相似职责和功能岗位的集合就是岗位序列，成为员工职业发展的通道。专业岗位序列划分的颗粒度，按照实际分工、通道人数规模来确定划分的粗细，分工越细、通道人数越多，岗位序列则需要进行二级或三级细分。例如，技术类岗位序列根据分工进一步划分为前端、基础平台、质量测试、运维、算法、大数据等二级子序列分类。
03 专业层级定位和角色
不同专业职级，所承载的职责/所需要的知识体系/所贡献的产出价值，界定不同。专员层负责好自身岗位工作，对个人贡献负责；专家层需要有体系化的思维，对团队的产出负责；更上一层的研究员科学家则属于业界标杆人才，引领专业前沿，对公司发展有突出贡献。
04 专业层级人才标准
专业层级从低职级向高职级跃升，变化的是承担职责的大小、知识技能的广度深度、解决问题的难度复杂度、专业影响力、对组织的贡献。员工需要在业务贡献和自身能力成长达到上一职级的要求，才能向上晋升专业职级。
05 管理层级人才标准
管理职级的不同，代表的是所属组织层级、管辖职责范畴、管理幅度、管辖人数、任职经验的变化。管理职级越高，通常所属组织层级越高、管辖范畴越大、管理人数越多。
岗职体系的建立，作为人才管理的基石，为后续人才管理一系列动作奠定基础和标尺。比如人才招聘中对用人标准的共识、绩效考核中对不同职级的产出要求，薪酬体系中对不同职级人才的薪资标准、以及人才培养和晋升的标准。可以说，无岗职体系，则无法谈人才管理的标准化、有序化。
阿里巴巴的薪资标准
P4
1）有相关专业教育背景或从业经验；
2）在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识处于学习成长阶段，尚需要主管或高级别人员对负责的任务和完成的产出进行清晰的定义和沟通，并随时提供支持以达到要求；能配合完成复杂任务；
3）在专业领域，具有学习能力和潜能。
P5
1）在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识基本了解，对于本岗位的任务和产出很了解，能独立完成复杂任务，能够发现并解决问题
2）在项目当中可以作为独立的项目组成员；
3）能在跨部门协作中沟通清楚。
P6
1）在专业领域中，对公司职位的标准要求、政策、流程等从业所必需了解的知识理解深刻，能够和经理一起探讨本岗位的产出和任务，并对经理具备一定的影响力；
2）对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配有见解，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决复杂问题的能力
3）可独立领导跨部门的项目；在专业方面能够培训和教导新进员工。
P7
1）在专业领域，对自己所从事的职业具备一定的前瞻性的了解，在某个方面独到，对公司关于此方面的技术或管理产生影响；
2）对于复杂问题的解决有自己的见解，对于问题的识别、优先级分配见解尤其有影响力，善于寻求资源解决问题；也常常因为对于工作的熟练而有创新的办法，表现出解决问题的能力
3）可独立领导跨部门的项目；能够培训和教导新进员工；
4）是专业领域的资深人士；
5）行业外或公司内培养周期较长。
P8
1）在某一专业领域中，对于公司内外及业界的相关资源及水平比较了解；
2）开始参与部门相关策略的制定；对部门管理层的在某个领域的判断力产生影响；
3）对事物和复杂问题的分析更有影响力。
P9
1）是某一领域中的资深专家；
2）对某一专业领域的规划和未来走向产生影响；
3）对业务决策产生影响；
4）使命感驱动。
P10
1）在公司内部被认为是某一方面的专家或者在国内的业界范围具备知名度和影响力；
2）对公司某一方面的战略规划和未来走向产生影响；
3）在本领域的思想和研究在公司具备较大的影响力；
4）使命感驱动。
P11
1）业内知名，对国内/国际相关领域都较为了解；
2）对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录；
3）所进行的研究或工作对公司有相当程度的影响；
4）使命感驱动；坚守信念；
5）成为公司使命感/价值观的守护者、布道者；
6）对组织和事业的忠诚。
P12及以上
1）业内顶尖人才, 对于国际上相关领域的思想/实践都有独到的见解并颇受尊重，比较有名望
2）对公司的发展做出重要贡献或业内有相当的成功记录；
3）能领导公司相关方面的研究、开创业界一些实践；
4）所倡导或所开创一些做法对公司的未来有深远的影响；
5）使命感驱动；坚守信念；
6）成为公司使命感/价值观的守护者、布道者；
7）对组织和事业的忠诚。
阿里巴巴的员工分为技术岗（P5-P11），管理岗（M1-M10），刚进公司一般是从P5开始，说的通俗一点，这些大公司也是与小的企业一样，员工是一步步往上爬的。成为正式员工P5后，年薪会在15W-25W,到达P11之后，年薪百万一点问题都没有。阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪•年底的奖金为0-6个月薪资，90％人可拿到3个月•股票是工作满2年才能拿，第一次拿50％，4年能全部拿完P5 15W-25W 无股票，P620W-35W 无股票，P740W-60W 1000股，P8 60W-100W 2000股，P9 100W-200W 股票可谈。
阿里的薪资体系
阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。
前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。
第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。
阿里的薪酬体系中比较重视
第一，定级别与薪酬
第二，年终奖金
第三，股权、期权
1、工资
阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金
奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。
每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。
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