实际上，阿里并非是完全取消361，而是 不强制 这个1的比例，也就是说可能是370，即没有人被淘汰，但却新增了一个 “换汰率” ，只针对团队 离职率低 的，团队领导可能会受处罚。我们暂且把阿里放一边，继续聊一聊 “末位淘汰制” 。
它的提出者是 美国通用 汽车 公司 （GE）前CEO 杰克·韦尔奇 ，它的提出背景是GE 规模庞大，发展迟缓，官僚臃肿 。所以提出了271（类似361）绩效考核，据说最初271以制度的方式在GE执行，专门考核 管理人员 ，所以在管理上很多业绩差的职业经理人就被砍掉了。
末位淘汰制的目的是为了调动员工的 积极性 、提高员工的 工作效率 ，但它的出现一直备受 争议 ，一方面受到很多大企业的 热捧 ，例如微软、Facebook、阿里、华为、腾讯、京东等；而另一方面也被众多职场人员所 唾弃 。
既然如此我们应该如何看待末位淘汰制呢？我的态度是： 慎行 。
我在以往的文章里不止一次提到过，企业在模仿别人的时候需要考虑 自身的状况 ，盲目跟从就如同 邯郸学步 ，最后也可能把 好事做成坏事 。因为并非任何企业、任何团队和任何岗位都适用这个制度的。
企业要执行末位淘汰制前需要考虑下面的问题：
【人员问题】
制度针对的是全员还是管理层或者只是底层员工？要知道， 兵熊熊一个，将熊熊一窝 的道理，如果通过末位淘汰制把某个团队的员工都淘汰了，最后发现问题其实出在团队的领导身上，那真是 追悔莫及 了。还有一个重要的问题，就是企业究竟有多少人能参与进来，上次看过这么一个段子：
公司实行末位淘汰制，财务是小姨子，业务经理是小舅子，出纳是老婆，行政是表妹，人事经理是表姐，门卫是二大爷，月底，将公司唯一的业务员给淘汰掉了。
这个小段子很明显说明两个道理：制度容易受 关系户 影响；制度需要有 足够的人员 来运行。
所以 人才储备量 也是很关键的，问问你们招聘部的同事，招一个新人是否很容易吗？你们企业是否每天都有人挤着进来？如果答案都是 否定 的那对这个制度是否执行就要 慎思 了，不然的话招新人的步伐都抵不过淘汰的步子。再说如何保证新招的就能胜过之前被淘汰的？如果新招的员工又处于末位，稍微不慎就陷入了 死循环的境地 。所以要考虑自己现有人员储备是否充足，淘汰一两个是否会 影响到整个团队运作 ？
【岗位问题】
在实际工作中，并非任何岗位都适用末位淘汰制的，通常情况下只适合于 合作关系比较少 的， 业绩容易比较 的，具有 内部竞争属性 的， 标准合理 的，且大部分人基本都能完成的工作，比如销售和业务以 订单结果导向 的。
岗位也会结合到【人员问题】，比如某个岗位就一个人，如果他在部门里末位了，那淘汰了谁能立马接替他的工作？等招聘新人？老升就讲一个我亲身经历过的实例吧！我们部门一个同事因特殊原因离职了，后面一直招不到满意的人，前前后后 拖了大半年 ，相应的工作也没办法正常进展。所以 并不是每个岗位都适合随意淘汰的 ，需要付出一定代价的，多么痛的领悟。
另外，不同的岗位是不能一概而论混在一起用同一个标准考核的，你若拿一个看门的大爷和跑业务的小哥比业绩，简直就是 无稽之谈 ，所以同样的制度只适用具有 同样岗位属性的一群人 。
有时候一个团队是需要 协调合作 的，比如做程序开发，策划、前端、后端、设计、运营和测试等都是需要互相配合工作的，你如果非要排个前后，那绝对是 影响工作 的。也 违背了团队互助的原则 。如果你帮助你的同事提升了业绩，那么被淘汰的将会是你，人人自危，你还愿意帮助别人吗？
【资源问题】
当年秦惠文王为什么采纳了司马错的建议攻打巴蜀，有一个重要的原因就是巴蜀之地 沃野千里，地广人稀 ，不仅能够提供源源不断的粮食，还有更多的土地用来奖赏有功的将士， 历史 证明这一决策是相当正确的。 没有足够的资源是很难支撑起一个庞然大物的崛起的。
企业想要推动末位淘汰制也一样，第一种资源当然就是足够的财力，我们上述所提到的企业，员工的待遇和福利都是比较优等的，不然为什么那么多人挤破头要挤进去，在末位淘汰制的 高压 下必然就需要 高薪 来做支撑，不然的话谁愿意为了一点蝇头小利拼得头破血流。
再者，有罚就有赏，业绩排前的是能拿到高额的奖金的，例如361里3的部分人年底拿到的奖金有的是他们 薪资的十几倍 ，你们企业能做到这一点么？
另一个资源就是企业的 目标和任务 。前阵子有看电视剧《大秦赋》的朋友就能看到秦朝的武官是很 热衷于打仗 的，因为只有这样他们才能立战功，不然如何 加官进爵 ？企业也一样，定制了一个制度，但若没有实打实的目标，没办法分配详细的任务到每一个岗位，员工根本就无法表现自己，就好比武官无仗可打一样， 谈何立功和排名次 。
考核是需要消耗很多时间和人力的，企业是否有这样的条件？这也是很多小企业无法执行该制度的原因，着实 耗不起 。因此，没有足够的资源是很难支撑起末位淘汰制这个 贪婪的巨兽 的。
【时间问题】
如同一般企业试用期三个月一样，末位淘汰制也是有周期的，一个月、一季度、半年或一年等，这个也需要结合不同岗位来制定时间，如果每个岗位的时间都一样，那就是 一棒子打死 了，例如做研发的团队，有时候研发一个新产品都要上年，你定个月、季或半年的考评，不是纯心整他们是什么？实际上一月的考评是最不理想的，好歹你试用期都三个月了，有时候一个月是很难看出什么成绩的，更何况每个月都频繁淘汰人员，对企业的正常运营肯定是有影响的。
另一个时间就是关于淘汰的，是一次就将末位的员工淘汰了还是累计连续几次末位才淘汰？毕竟人都有个 三衰六旺 ，最先执行末位淘汰制的美国通用 汽车 公司不也 申请过破产 ，后来重组又焕发新机，所以嘛！不要赶尽杀绝。华为的末位淘汰就比较 人性化 ，不是完全意义上的淘汰，华为会让不适应岗位的员工到总部再培训，可去新的岗位应聘，应聘成功后可转入新岗位。
可以搞末位，可以搞排名，但 淘汰二字 需谨慎，只有该员工屡次处于末位，各种综合考核都比较差的情况下方可执行。
【法律问题】
这个是 备受关注 的，毕竟末位淘汰制是不受法律保护的，甚至可以说他和劳动法是有抵触的。
根据《劳动法》第二十六条和《劳动合同法》第四十条的规定，用人单位可以以劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍然不能胜任工作为由解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人。
末位淘汰的末位 不等同 于“不能胜任工作”！不能以“末位淘汰”为由来辞退员工！业绩排名最后的这名员工，其实是不能够说明他能力不足、业绩不达标的，只是他在 这个群体当中相对排名最后而已 ，好比10个同学里9个考了100分，就一个考99分，他是末位，但是你不能说他学习成绩不好吧。
事实上按照劳动法规定，就算是不胜任离职，也是需要赔偿n+1的，比如我工作了2年那就是赔偿2+1=3个月的薪资，也结合资源问题，企业是否准备好 足够的资金 来赔偿这一些淘汰者了？
末位淘汰制必然也会引发诸多 法律纠纷 ，如果淘汰频繁，仲裁案件也肯定随之上升，如何处理这些纠纷，也是一个值得思考的问题。
【考核问题】
这个是重中之重了，如何做到 公平公正 ，延伸出来的问题就是， 谁来评定、评定方法是什么以及谁来审计评定结果的客观公正性 ？
在传统的绩效考核评定里大部分企业都是由团队的领导直接来评分，也就是上级给下属评分，这种评定方式一般会有这样的现象，一种是领导是 好人 ，只要下属没犯什么大错，绩效基本上都是合格的；另一种是领导存在 偏袒心 ，比如跟他好的就评优，排挤的就评差。基本上按主观意识做事，是很难做到公平公正的。
那么让其他部门的人来考核呢？也多少存在些问题，一个问题是其他部门对你这个部门的人员了解多少？另一个问题是部门竞争 故意差评 ，电商卖个东西都能被恶意差评，更别说企业内部的利益竞争了。
自然会生出 营私舞弊、拉帮结派、排除异己、搞小团体 ，等等这些问题。
这里我借鉴 体育 赛事 的评分团延伸出一个相对公平的评分方法： 评分团是由不同部门的人组成的，他们平时需要了解每个部门的工作情况，在规定的时间内统一对这些人员进行考核，然后去掉一个最高分和最低分再算平均分，这也就是我上面说到的资源问题， 人力财力物力要充沛 。
【赏罚问题】
与末位淘汰制并齐的自然是 首位奖励制 ，不管是271还是361，赏的比例都是大于罚的，企业如果只模仿罚而不学赏，那就是学功夫学一半了，小心 走火入魔 。
结合上述的一些问题，这里抄一个某企业的例子：
每年将利润的20%拿出来作为奖金，发给公司所有人。考核分越高，奖金越高；反之，奖金越低。考核分还和升职加薪有关。公司规定每年至少加薪一次，但每个部门会有加薪总额度。那么，考核分高的人就加很多，考核分少的人，加薪就很少。公司也不说淘汰谁，就是和切身的利益（奖金、加薪）挂钩。如果表现不好，长期拿不到奖金和加薪，自己就会主动离职。
只有将员工的工作任务 目标化、数据化，保质保量 完成了就给考核分，考核分又和奖金、加薪有关，这样一来，不用老板盯着，员工自己就会约束自己努力工作。
考核的目的有时候也不仅仅只是淘汰不合格的员工，用的好更可以用来发现人才。
【最终建议】
末位淘汰制源自于西方，自然是西方 社会 的产物，我们知道，西方讲究 个人主义 ，我们东方更看重 集体主义 ，2020年的新冠疫情把这个问题完全暴露出来了。所以， 末位淘汰制看起来不错，但不适合中国所有的企业。
企业想要搞末位、排名就需要有一个 大的目标 ，根据目标再拆分到每个部门，由部门详细到每个岗位，这样才能推动制度的运作，而不是底层把目标归纳到上层，那将是 零散和空洞 的，甚至 弄虚作假 。
考核制度才是末位淘汰制的关键 ，任何制度都不可能是完美的，也需要结合企业自身的情况来调整，我在上述问题中也给出了一些作为借鉴的例子。
最后就是企业要投入足够的资金和人力去维护这一制度，所以也不建议中小企业去玩。实际上调动积极性和提高工作效率的 路子千万条 （对面的领导看过来：企业想把内部管理好必须搞懂这两个关键词），为什么非得走这么极端的路子呢？央企、国企是不会采用末位淘汰制的，因为他们要 承担 社会 责任 ，不能随意裁员。可以说 末位淘汰制违背了 社会 主义核心价值观。
微软早年末位淘汰制，但最后取消了。这次阿里取消强制361也是一个很好的信号。董明珠也曾表态说：“我从来不会搞末位淘汰制，因为这个队伍总有一个排在最后的，你把最后一个淘汰掉，这不公平，给他合适的岗位才是最重要的。”
你见哪些名字读音是字典里查不到的？
你们企业有啥企业文化？
下属应该把功劳让给上级领导吗
对面的领导看过来：企业想把内部管理好必须搞懂这两个关键词
如果你们公司还在用微信做这些事，那么管理层需要深思了
电商运营有发展前景吗?值得干一辈子吗？
因为电商竞争激烈，压力大，或者达不到收入预期。
电商运营，伴随着电商的崛起而产生，如果一家电商公司的岗位职责没有明确划分，那么从产品、到营销推广、到拓展维系客户等一些列工作，都可以被划分到运营身上。有时候，一个运营，甚至要对绩效、利润直接负责。广义上说，几乎所有与电商有关的工作，都可以与运营挂钩，包括美工、客服、仓管等。
从这一点上看，是电商运营离职率高的原因之一。由于岗位本身难以有准确的定义，所以有些从业人员，工作很长时间，不知道自己到底要干什么、是干什么的。
电商运营发展历史：
最开始的电子商务其实并不发生在网站上，而是发生在新闻组，以及电子邮件，但是当前电子商务的主战场已经转到网站上。于是网站的推广成为网络营销最主要的内容。网络营销就是研究怎样在网上卖得出去东西。
电子邮件营销是互联网出现最早的商业活动，电子商务营销是网上营销的一种，是借助于因特网完成一系列营销环节，达到营销目标的过程。利用产品包装和灵活的价格策略来诱导用户消费。
电商运营如果不干了,可以转行做什么?
电商运营有发展前景。值得干一辈子。
电商运营的前景发展是成为中高端人才。一个优秀的电商运营，除了基本的技能操作，还要锻炼对数据敏感程度和分析能力，定位市场和人群的能力，诊断和解决问题的能力，以及布控和把控全局的能力，还有一个重要的就是营销能力。
说简单点就是优秀的运营要懂产品策划、懂行业特征、懂分析产品、懂推广、懂数据分析、懂管理、懂客户沟通、懂点PS、懂点视觉审美、懂供应链。
学习电商运营的方法
1、自学：自己看书摸索，记笔记，实操。但这需要具备较强的自学能力，建议大家可以先从入门学起。
2、找培训机构：如果要是想学习的更加系统，建议大家找家专业做电商运营培训的学校进行系统的学习。
电商运营有前途吗？
电商运营如果不干了转行，转行行业如下：
1、品牌管理方向：品牌理念建设、品牌传播、品牌营销活动。
2、市场方向：行业分析、竞争对手分析、顾客调研、产品策略制定、活动促销、渠道建设、广告投放。
3、销售方向：通过会议、上门推销、电话、展销会等方式销售产品。
4、新媒体运营：在新浪微博、抖音、微信、小红书、B站等社交媒体进行广告投放。
5、营销培训师：在公司里或者咨询机构担任电商运营或者市场营销方面的培训老师。
6、线下店铺管理：对专卖店、超市、百货商场等实体店铺进行管理。
7、主播：通过淘宝直播、一直播等直播平台销售产品。
建议
电商运营这个职业，已经对我没有任何吸引力了，天生我材必有用，也许我天生不适合做营销类的工作。所以我一直在找自己的那个点，我感兴趣，又可以养家糊口的工作究竟是什么。
我和你一样，无数次在网站搜索转行能做什么，如果还没想好，先安定下来，等想好了再行动吧。
电商运营有前途。
电商运营这个岗位确实有前途，有发展，不过，这也并不意味着，只要占着茅坑，就能有钱拿。电商运营，完全靠能力吃饭。
不少朋友对于电商运营这个岗位有个误解，觉得在很多一线城市做电商运营，刚毕业就4000-6000，这个收入太低了。
但是，你要知道，刚刚毕业的运营是无法直接创造业绩的。而电商运营的主要收入，就是他创造的业绩。一个经过一年训练的成熟的电商运营，普遍月薪会是在一万以上。业绩高，则收入高。
工作内容：
1.商品的上下架，商品的属性编辑，标题编辑会做关键词，这些是最基本的。
2.营销活的的设置，避免折上折的情况这些。
3.运营资源要有，刷单资源要有。小二要熟。快递资源要有。
4.会烧车，会做营销计划，会做季度计划和年计划。会吹牛逼，知道怎么做爆款的流程。
5.懂美工，但是不一定要会要做，因为你要让美工知道你要什么样的图。
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