知识管理应当作为一个管理革新来看待，不要期望能在短期内有量化的效果，在这一点上要把知识管理的实施作为项目，多咨询和参考其他企业制订阶段性的里程碑目标(可实现、可量化)。这样企业就有了项目的绩效标准，就会按照计划部署了。
另一家企业则结合实际提出了自己的看法。很多企业捣鼓了半天还不清楚自己需要管什么知识，企业中的知识成千上万，没有足够的资源和管理经验很难管起来。因此很多企业一开始制定了雄心勃勃的计划，但是很难达到设计的目标。当然会形成叫好不卖座的局面。
在企业里，如果你真想做点实事，就不要先给自个儿戴高帽子，在没干以前就嚷嚷着要知识管理的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(诸如知识管理这样的大口号)分解成一系列小事情，例如，文件格式规范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。当上级要你的述职报告时，你才能将知识管理这样的大口号写上去。如果你有幸拿到了奖金，一定要和相关人员分享，否则你下次就什么也干不成了。
知识管理注重系统还是注重管理?
说：在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此，没有系统，照样可以KM，比如师徒(隐性-隐性)、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统，的确能提高知识管理的效率(效果要看企业文化等等因素)。但最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”。
有位网友认为知识管理不可能只是指一套知识管理系统，它是一种管理方法，是贯穿于企业管理的各个方面，当然，知识管理系统，是实施知识管理其中的一个步骤。
企业实施知识管理一般要经过以下步骤：
1、制定企业知识管理战略规划;
2、根据企业具体情况，做出详细的知识分类指标体系;
3、选择知识管理软件系统;
4、设置知识管理部门;
5、制定部门规章制度以及人员激励制度。
当然，根据每个企业的不同情况，会有些个性化调整。
有的企业说，如果把知识管理简单的看为文件、知识的搜集与总结，那么很多企业都在很久以前，甚至于还没有km的提法之前就做过。打个不好听的比喻，马戏团的狗熊、猴子也会做知识和经验的总结，它们知道怎样才能让管理员给它们好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的东西，但是它们不会变通与创新，所以他们永远是狗熊和猴子。如果企业不把km作为创新的基础和前提，作为增强竞争力的手段，那么km永远是一个吃力不讨好的东西。说到底，km最终是对人的管理，是发掘人潜力，联合创新的管理，先进的系统只是提供便利管理的手段，而不是核心。
所说都很有道理，在知识管理的过程中，很多企业都会陷入文档管理的误区，也可能是因为现在没有很多企业真的能够实现知识管理。很多企业只是把它当作当年的电子商务一样，从面子上提升企业的等级。
