可口可乐(TCCC )的制造商行为准则 TCCC 产品制造商行为准则 1. Workplace Practice生产场所活动 在TCCC, 我们支持同我们的员工建立一种公平的雇雇佣关系, 使得我们的员工享受到与我们与工作环境相关的人权所作的承诺相一致的人权. 同时, 我们致力于为他们提供一个安全的工作环境. 我们遵从于所有适用的, 且与工作时间, 报酬, 员工是否选择第三方为代表来进行劳资谈判, 工作条件, 以及其它所有与工作环境.相关的方面. 我们也致力于创建一种保护员工尊严, 尊重员工, 公平对待员工的工作环境. 我们认同员工的不同价值观, 尊重并崇尚不同的文化背景的差异性及员工信仰的多样性. 我们期望产品制造商遵守其经营所在的国家的相关法律法规和行业标准及准则. 同时, 所有生产带有TCCC 商标产品的产品制造商必须符合TCCC 行为准则中所定义的与工作条件相关的要求. 2.Work Environment 工作环境 我们期望产品制造商以工作能力而不是以身体或个人特征, 或信仰作为评判其雇员工作的标准, 进而确立一种无非法歧视的原则. 这种原则应该是反对任何基于种族, 肤色, 性别, 宗教信仰, 国籍, 或性取向等方面的歧视. 3.Health and Safety 安全卫生 所有的产品制造商应提供一种安全卫生的工作环境以使得意外伤害风险及曝露于风险中的机会最小.产品制造商应确保在生产区域工人能喝道清洁的饮用水, 有洁净的卫生设施, 足够的照明, 通风条件, 同时应有足够的逃生出口和灭火器. 在饭堂,宿舍区也达到同样的标准. 产品制造商须提供培训以推进生产安全状况并减少工伤事故. 4.Child Labor 童工.我们要求我司的产品制造商不雇佣任何低于其所在国家规定的最低工作年龄的工人.童工是指任何低于15岁或更低年龄的工人(如果当地国家和地区规定法定的工作年龄低于15岁的话) . 如果当地国家和地区规定法定的工作年龄严于15岁, 我们要求按其中严的标准执行. 必须保存每位工人的与年龄和出生年月相关的官方文件资料. 5.Forced Labor 强迫劳工 我们要求产品制造商不使用强迫劳工和非自愿劳工, 包括所有非自愿工作行为如契约工,囚工, 奴役工. 6.Wages and benefits 工资和福利 我们要求产品制造商在行业的竞争中公平支付他们雇员的薪酬, 并必须和当地与工资/工时相关的法律法规完全相符, 从而提供平等的机会以发挥/发展员工的技能. 产品制造商必须提供当地法定要求的各种福利. 7.Working hours 工作时间 产品制造商不能要求工人正常工作超过48小时/周, 加班超12小时/周或总工时超60小时/周. 同时还包括当地法律法规所设定的工时要求. 另外, 产品制造商必须保证工人每7天至少休息1天. 8.Collective Bargaining 劳资谈判 在任何事件中雇员都有依照法律选择第三方以替代他们和产品制造商协商谈判的权利. 我们期望产品制造商按承诺协商谈判, 同时保证雇员不会因他们依法参与劳工组织而受到报复. 9.Environmental practices 环境保护 我们期望产品制造商以环保的方式进行业务经营. 至少我们期望我们的供应商能遵守当地相关的环保法律法规要求. 产品制造商包括使用我们的商标的分包商/分包厂. TCCC的行为准则适用于所有使用我们的商标的处于不同层次关系的分包商/分包厂(如分包的分包间). 所有这些处于不同层次关系的分包商/分包厂统称产品制造商 10.Monitoring Compliance and Authorization监督与权限 产品制造商应指定一名或多名管理层成员监督工厂与在这里所设定的标准的符合性. 产品制造商应请用TCCC认可的社会责任方面的机构. 产品制造商应以年审为基础进行社会责任方面的审核并提交确认符合TCCC行为准则的报告. 产品制造商应准许TCCC指派的社会责任方面的机构参与对产品制造商的审核以确认符合性.这种审核性的来访包括对工厂无预先通知的现场检查, 与雇员相关的所有资料的审查及与雇员私密性的面谈. 任何产品制造商如不愿意符合TCCC行为准则或拒绝接受检查将导致与TCCC业务的立即终止. 每个产品制造商都必须在以初次审核日期为准的一年之内提交通过社会责任审核的报告以获得继续使用TCCC商标. TCCC公司有权与审核机构进行核实报告的真实性. 11. Exception豁免 当采购是通过利丰公司时, TCCC的促销商品,采购和服务提供商及产品制造商的社会责任方面的检查都由利丰公司内部的社会责任检查队伍来执行.依照我们与利丰公司的协议, 这支队伍已被TCCC全球认证部认可对使用TCCC商标的产品制造商的社会责任方面进行监察和检查. 由利丰公司内部的社会责任检查队伍提供 “通过”性 的产品制造商的社会责任审核报告. 另外, TCCC全球认证部则紧密地监督利丰公司内部的社会责任检查队伍的行为操守. 12.Communications宣传 我们期望产品制造商把产品制造商行为准则向其雇员宣传. 产品制造商行为准则应以当地语言进行宣传并张贴在显眼易看到的地方. 我们也期望产品制造商致力于发展并执行恰当的商业运营机制以监督行为的符合性.
300毫升的可乐是多大一瓶
北京可口可乐车间的墙上有一句口号——“由产品品人品之优秀，由人品品产品之优质”，为了保证产品的优秀品质，可口可乐建立了非常完善的关于生产、销售等各方面的标准操作规程，这也是保证所有员工能够达到基本绩效的有力保证，也就是说不同的人按一样的流程做事，做出来的结果是有基本保障的。
可以用五句话来概括北京可口可乐公司的企业文化：客户导向，品质至上，构建和谐，激情活力，永争第一。
企业文化 == 企业的精神面貌（形象）、思想境界（品位）、行为准则（道德）和价值取向（追求）等；
简单的说就是：怎么做人、怎么做事、怎么生活
Coca Cola详细资料大全
正常情况下瓶装的3元可口可乐是550ml，小瓶装的3元可口可乐是300ml，罐装的3元可口可乐是330毫升。当然，如果你在部分地区，发现瓶装的3元可口可乐是600ml，罐装是335ml，这也是有可能的。因为每个地区的标准量不同，可口可乐的ml也不同。根据快懂百科显示300ml是0.3L比2L少0.7瓶子体积大小不同。
可乐（英文：Cola），是指有甜味、含咖啡因但不含乙醇的碳酸饮料。
简介：
一个可乐品牌，碳酸性饮料一种。
配料:
碳酸水(水,二氧化碳).白砂糖.焦糖色.磷酸.香料(包含咖啡因)
关于可口可乐
Coca Cola是饮料的商标,中文译成可口可乐.饮料有一种特殊风味,这种风味来自原料中可乐(Cola)的种子.
可乐又称可乐果,是常绿乔木,高度可达4~10米,属梧桐科植物.有红可乐和白可乐两个种.叶片宽厚,倒卵形有尖头.花黄色,美丽.全年有两次花期,花后结实,果实中的种子用来制可乐饮料.
可乐原产非洲西部热带地区,今世界热带各地多有栽培.近年我国引种成功,并制有我国风味的可乐饮料,如天府可乐.不同商标的可乐饮料虽都用可乐种子为主要原料制成,但各有保密的配方.可乐种子中含咖啡碱,可可碱,有兴奋神经系统活动的作用.
可口可乐公司
Coca Cola
一,Industrial Analysis
可口可乐公司简介
1886年5月,可口可乐首次面世于美国乔治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近115岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌.
百事可乐公司简介
百事可乐公司"1919年诞生于美国纽约,在第二次世界大战之后迅速崛起.到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业.到1996年通过百事的执行长韦尼·科列威执行的关联性多元化战略,百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司,百事可乐国际公司,弗里托雷公司,百事可乐食品国际公司,必胜客比萨饼世界公司,泰科·贝尔世界公司,肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司.现在,其经营范围已延伸到海外134个国家之中.据统计,全球有30亿人口品尝过百事可乐.
行业内部竞争
美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.
两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.
行业进入壁垒
两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征.
特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模.每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司.
行业垄断的根本原因
限制性的行业内部竞争
锁定的购买者
"秘密的配方 "
Coca Cola
二,背景分析
(一)关于可口可乐
1,饮料行业的龙头老大,已有100年历史
2,专业化的浓缩液制造商
3,处于一个发展缓慢的行业:80年代初, 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢.80年代初期,行业平均增长速度国内是3%.
4,可口可乐公司国内增长5%,国外增长7%.
5,可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元,1999年增加到的165亿美元,并占有全球软饮料市 场的46%.
(二)80,90年代的掌门人
Business Strategy,September/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家,理论家做了一个简单的描述.高兹耶达榜上有名.
罗波特.高兹耶达(Roberto Goizueta,1931-1997),古巴籍美国人,自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO.在他16年执政期间,可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元.
Roberto Goizueta的困境
他掌门以后,可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为(hostage)其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求,尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性.第三,,秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力.百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计画,而且百事公司还大力向体育产业扩张,获得一些更加盈利的销售渠道.
Roberto Goizueta的商业思路
在这种背景下,Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系,同时采取了大胆的全球扩张计画.
加快向快餐及自动饮水机事业的拓展.这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报.
Roberto Goizueta 的回报
In the 20years beeen 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design
A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain.
It achieved: (1) the world's strongest brand(2) cost effective advertisingplus licensing and signageand (3) a large number of solid positions in international markets.
(三)可口可乐的早期经营模式
软饮料行业的价值链
浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节
1,可口可乐早期的价值活动定位
浓缩液的制造商,商标使用授权与广告(每年6亿美元的广告费用)
(三)可口可乐的早期经营模式
2,向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权,可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份.
在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签定"特许协定契约".契约中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功.消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司._
(三)可口可乐的早期经营模式
在没有任何股份的情况下,可乐公司如何控制装瓶企业呢
1.加强对员工的培训:有的去国外参加培训,有的在国内.如在天津就建立得了可乐的培训中心在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院.
2.每一个岗位都有严格的规定,比如经验,技能等.
3.为装瓶企业制定了严格的标准,要求企业必须达到,如果达不到,就要检讨原因,并限制日期改进.
4.积极推进本地化策略.
Coca Cola
三,行业变化和对可乐公司的挑战
(一)70年代末以来竞争环境的变化
1,饮料市场竞争加剧:百事可乐,非碳酸饮料.
2,大型超市连锁成为零售的主流.它们要求装瓶商提供:(A) 较低廉的价格 (B) 统一,便捷的全球服务(C) 大批量的及时供货能力.
3,人们的生活方式快速变化,旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求.
续前:生活方式变化的直接冲击
由于商业发展和旅游事业的推动,饭店,机场,娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所,在这些场所尤其受到推崇的是自助消费,而且与摆在货架上的产品相比,人们往往忽视了价格,而更重视方便,实用和及时.
传统的食品店领域(非自助消费)逐渐变成低利润区.
(二)行业变化对早期业务模式的冲击
可口可乐的特许装瓶商:(A) 独立经营,具有不同的利润水平和资本结构,难以形成统一价格(B)长期独占销售权,不积极推动销售规模的扩张(C)缺乏资本,无法投资于新的装瓶技术,交货技能和方法.
这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍.
Coca Cola
四,新的经营模式
(一) 可口可乐新的经营模式
1,扩大消费者的范围--顾客选择
2,成为价值链的管理者--价值获得
3 ,对销售渠道进行重组--战略控制
4,关键业务的确定与拓展--范围界定
5.进军国际市场.
6,从追求市场份额转变为努力增加股东的价值.
1,扩大消费者的范围
扩大消费者的范围,重新界定产品市场定位.把"饮料"消费者的概念,变为"饮品"消费者的概念,决定什么液体流入人们口中.包括juices, milk, coffee, tea, and beer.
2,价值链管理者Focus on value growth
不局限于现有的业务领域,从出售浓缩液向装瓶,零售等高附加值的领域扩展
Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.
3,对销售渠道进行重组
以消费者为中心,从满足消费者的需求出发,改造与装瓶商的关系,加强对装瓶商的控制.
重组与装瓶商的商业关系的具体做法
(1)收购装瓶商的部分股权,回购特许经营权,向友善的,有能力的装瓶商出售浓缩液.
(2)对装瓶商进行投资和现代化改造,协助对主要客户进行市场行销
(3)引导装瓶商进入高利润领域,使其经营更有效
(4)对新的装瓶商和经销商提供资金支持,确保其能配合公司的增长战略
4,关键业务活动与拓展
(1)强调低成本的销售渠道建设策略, 加大在高利润销售场所的销售规模, 大力发展自助消费.在饭店,商店,机场,宾馆等场所Using Vending machines to capture value.
(2)建立全球化的战略同盟:麦当劳,迪斯尼.
(3)进军国外市场,努力实施当地化战略.
(4)加快产品的系列化开发.
5,进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题.所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题.
可乐公司致力于与若干东道国的大型的,先进的"骨干"装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐.目前,已经在东欧,西欧,拉丁美洲,澳大利亚,东南亚等地建立了_强大的骨干装瓶商的网路.
6,增加股东的价值
An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance.
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta's statement that "we define a brand's true strength based on its ability to command a premium price".
采用资本运作等有效手段,增加股东的价值
在可乐公司收购了部分装瓶商以后,出现了一些非常棘手的问题,主要是:扩大了可乐公司的资产规模,影响股东收益.(资产密集度=资产/销售额)
解决方案成立可口可乐装瓶商控股公司,对收购的装瓶商实行控股,可口可乐持有49%,其余51%上市公开发行.
结果:(1)可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况,降低了资产密集度(2)实现了对装瓶商的控制(3)上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入.
以上就是关于可口可乐验厂里面的ＴＣＣＣ是什么意思？全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
