超级物种是永辉的第五种业态。永辉生活APP温泉店的配送范围已延伸至周围三公里，线上订单约占比20%，顾客年龄在40岁以下，引流，改变永辉客群结构，打造平台型电商，新零售链接线上消费与线下体验已在永辉拉开帷幕。
互联网仅是工具，未来零售业线上线下全覆盖将是趋势。超级物种是让顾客产生品牌信任，这种信任感将对网上购物门店体验产生深远意义。
超级物种一定会加速扩张、加速奔跑，永辉供应链优势和管理优势也将充分发挥。商品丰富了，顾客主导了。顾客选择权多了，服务就更重要了。永辉“工坊”系列与永辉超市共享供应链，利用互联网并借助门店网络进行扩张的战略意图非常明确。
永辉超级物种抓准和开拓顾客群体的分层需求、加强顾客体验正是懂顾客的一种表现。不管是生鲜自营、源头直采、进口果蔬还是超市+餐饮业态最终都必须将商品展示给顾客。好的展示环境氛围、陈列方式、灯光效应、商品价值、顾客愉悦一个都不能少。只有懂顾客需求、满足和开拓顾客需求，才能有效激发顾客购买欲。超级物种给我们提供了一个很好的案例。
永辉超市的经营理念及范围
什么是超级物种？
顾名思义，超级物种就是“超市+餐饮”的一种零售新模式，即以轻时尚、轻奢侈餐饮的格调为基础，塑造一个完整的“超市+餐厅+互联网”的商业模式。其核心目的是为了契合国内消费升级的潮流，实现线上线下的链接，打造完整的电商平台，从而适应客户结构和消费习惯的改变。
核心竞争力
1、超级物种门店选择设立在核心商圈，针对客户群体多为80、90后的城市白领。商圈自带的引流属性和优雅的环境，更好的塑造一个高端并且大众的独立品牌。同时餐厅的功能会增加客户到店频率和滞留时间，从而增加店里其他产品的关联销售，增强客户体验。
2、全球供应链不断整合，产品成本得到有效控制。永辉超市本来就是国内零售巨头，拥有庞大的基地采购网络，完整的供应链和优质的食材生产基地，可以通过集中采购，使采购成本得到有效降低。而餐饮自带的高毛利结合采购的低成本，将会增强公司盈利能力。
3、运营模式采用OP合伙人制度，打造利益共同体。合伙人采用“6+1”模式，实现了“大公司，小组织”的架构，每个小组采用合伙人的模式来运作，以自我竞争、自我发展为导向，激励年轻员工把工作当成自己的事业来用心对待。
4、寻找对标企业，加速自我更迭。公司在零售端对标Costco，在管理体制上对标华为。通过学习和借鉴这些优秀公司的经验，来完成自我更迭，不断的去竞争发展。
公司价值
二级市场上，截止到12月13日，公司股价累计涨幅达104.18%，可以看到公司深受资本的追捧。股价不断创新高，背后的本质是公司营收的不断增加。
未来将以价值投资为主导方向的A股市场，基本面的好坏是判定股票的基本因素。永辉从2009年以来，营收保持稳定的增长，离不开公司完善的内部管理和与时俱进的发展战略。而“超级物种”的出现，将为公司注入新的创收血液和带来更坚实的业绩支撑。
永辉在2015通过股权转让10%的股份给京东，而这个月有转让5%的股份给腾讯，零售巨头和互联网巨头的合作更是加快了零售行业的变革也加大了行业竞争。
现在企业想取得成功，固步自封的传统做法很难应对市场巨大的竞争。而股权投资的兴起也是资本市场上公司创新发展的关键。通过股权转让等方式，引入资本和技术，从而获得资本优势和技术优势，来保持公司的发展以及稳固公司的行业地位。
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永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国"农改超"开创者，被百姓誉为"民生超市、百姓永辉"。现在请欣赏我带来的永辉超市的经营理念。
永辉超市的经营理念
引领现代农业，守护百姓健康
以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品
成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业
成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主
家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉
永辉对社会的承诺:民生超市·百姓永辉
为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务
提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品
坚持"大众化"路线，把家庭作为目标顾客
坚持薄利多销，做大流量
努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。
永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司
永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客
永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台
永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。
永辉对员工的期待:勤奋、创新、沟通、 总结
勤劳肯干、充满激情、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作态度
以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。
来永辉不仅是就业，而是来学习做生意，学习服务顾客
创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。
分享信息，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步
热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。
不断总结 经验 和吸取教训，在新的起点，向更高的目标前进
通过总结，更加关注，更加专业，更加精细化。
永辉的核心价值观:融合共享·成于至善
永辉是共同创业和共同发展的平台
来永辉工作是创业，不仅是就业
以认可融合、以诚信融合、以事业融合
共享成长、共享收获、共享未来。
服务我们的顾客、照顾我们的员工、善待我们的供应商、回报我们的股东
精心服务顾客:阳光、微笑、感恩
精细营运门店:标准、流程、培训、执行、提升
创新拓展，谦虚好学，与时俱进，不断挑战自我，不断超越自我。
家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉。积累生鲜领域不少技术和经验，永辉超市要进军生鲜电商领域。
永辉超市的营业范围
农副产品、粮油及制品、食品饮料、酒及其他副食品、日用百货、家用电器及电子产品、通讯器材、针纺织品、服装、 文化 体育用品及器材、音像制品、出版物及电子出版物、珠宝、金银饰品、汽车摩托车零配件、五金交电、仪器仪表、五金家具及室内装修材料、花卉、玩具等的零售和批发，以及提供相关的配套服务零售香烟(限分支机构在行业许可的期限和范围内开展经营活动)组织部分自营商品的加工及农副产品收购出租部分商场设施或分租部分商场的场地予分租户从事合法经营(以上全部项目另设分支机构经营，涉及许可经营项目的，应在取得相关部门的许可后方可经营)信息咨询(证券、期货、金融等行业咨询除外)以特许经营方式从事商业活动自营商品的进口，采购国内产品的出口(以上商品进出口不涉及国营贸易、进出口配额许可证、出口配额招标、出口许可证等专项管理的商品)。
据福建省发展改革委17日透露，证监会核准永辉超市股份有限公司发行股票1.1亿股，并将在上证所上市。
永辉超市股份有限公司
永辉超市股份有限公司此次A股上市拟募集资金约19亿元，用于连锁超市门店、农产品(000061)加工配送中心、信息化系统升级改造和企业培训中心项目建设。
永辉超市股份有限公司创办于2001年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。
根据《招股 说明书 》，永辉超市2009年实现营业收入84.74亿元，同比增长49.25%净利润2.56亿元，同比增长18.58%归属于母公司股东的净利润为2.54亿元，同比增长18.99%。2010年1~6月公司实现营业收入56.11亿元，归属于母公司股东的净利润为1.38亿元。
截至2012年底，该公司及其控股的子公司拥有257家连锁门店，其中华东地区130家，华中地区一家，华南地区1家，西南地区82家，华北地区27家，东北地区8家。另有120家子公司处于在建筹备状态。
根据招股书，永辉超市2010年1至6月归属于母公司股东的净利润为1.38亿元。截至2010年6月底，公司及控股子公司拥有135家连锁门店，其中福建81家、重庆47家、北京5家、安徽2家。
永辉此次发行拟募集资金18.9388亿元，将主要用于开店等4个项目建设，将在全国开设73家门店，其中重庆30家、福建24家、北京9家、安徽9家、贵州1家。
2010年12月15日，永辉超市A股股票在上海证劵交易所隆重上市交易(股票代码:601933)。15日，永辉超市在上交所正式挂牌上市，发行价格23.98元/股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14.32%
永辉超市2011年上半年净利润同比增逾90%
一、预计本期业绩情况
1、业绩预告期间:2011年1月1日至2011年6月30日
2、业绩预告情况:预计归属于母公司所有者的净利润比上年同期增长90%以上。
3、业绩预告是否经注册会计师预审计:否。
二、上年同期业绩情况
1、归属于母公司所有者的净利润:138,297,033.10元
2、每股收益:0.21元
(按2010年12月15日发行上市后股本计算每股收益为0.18元。)
三、业绩预增原因
公司2011年半年度业绩预计增长的主要原因:
1、内生性稳定增长及新开门店的增加
2、同期财务费用显着下降
3、因上年同期关闭6家门店，可比净利润基数较低。
四、其他相关说明
本业绩预告仅为公司财务部门初步测算所得，具体数据以公司2011年半年度 报告 披露的财务数据为准。
永辉“新零售”大反思：跟风、内耗、关店……出路在哪里？
河南永辉电商是靠谱的平台。根据查询相关资料信息显示，河南永辉电子商务有限公司，成立于2013年。一直以来，公司以为客户提供优质的产品和服务为宗旨，致力于打造全国知名的，以自营品牌为主，集代运营、电商培训、摄影、电商服务于一体的综合电商全产业链平台。
永辉超市一系列新零售尝试，最终一地鸡毛。如今，永辉从董事长到高层已达成共识，突破瓶颈只有一条路，就是通过数字化实现全面变革。“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是未知数。
编辑 米娜
头图摄影 史小兵
7月7日，永辉超市（下称永辉）董秘张经仪在自己朋友圈宣告离职。“我追随永辉人，用十年时间实现了共同梦想，登上了千店千亿的山巅。我们也许透过浮云看见了远方更高的山峰，因为我们正在下山，恢复体能、更新装备、重整后勤。”
“正在下山”，也许是对永辉现状最准确的描述。张经仪在永辉工作了12年，见证了永辉超市的辉煌时刻，也目睹了永辉在新零售业态的冲击下的尝试、挣扎与焦虑。
在经历利润缩水，超级物种下线、永辉mini大规模关店后，如今，永辉不再提“新零售”了。
2017年1月1日，全国首家“超级物种”福州店开业。永辉超市董事长张轩松对超级物种的未来颇有自信，在当年11月的一次演讲中，张轩松说：“超级物种这个名字非常好，这是个竞争迭代、适者生存的商业模式。”同时，他还畅谈了“餐饮+超市+互联网”业态的商业模式该如何改变中国零售行业。
永辉曾计划在2017年底，全国超级物种门店达到50家。但最终当年只开了27家。据悉，这一业态的门店数量，最多时也没超过80家。如今，除了北京和福州的一家超级物种，其他门店均已关闭。
对此，永辉方面对《中国企业家》表示，超级物种关店属于正常的业务调整，回归主业，以“ 科技 永辉、数字赋能”为战略指引寻求新增长，才是永辉当下的核心命题。
对于“新零售”，永辉不愿再做过多回应，甚至有相关负责人表示：“我们内部从来没提过新零售。”
在2019年股东大会上，张轩松则回应股东称，“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”
5月21日，在2020年股东大会上，张轩松对外宣称，永辉将回归到民生超市原点，进一步推进数字化转型，加强 科技 和供应链能力。
不提新零售，回归民生超市原点和进行数字化转型，会给永辉带来二次重生的机会吗？
新零售浪潮初期，为缓解线下困境，包括永辉在内的入局者，几乎将所有新业态都尝试了一遍。
“当时涌现出来的新业态特别多，但谁也不确定哪一个能成，很多时候都很焦虑。”一位北京生鲜零售企业高管告诉《中国企业家》。迷茫焦虑、追逐风口、没想清楚就跟风尝试，是很多生鲜行业从业者在新零售 探索 中的普遍感受。
2017年也被称作“新零售元年”。这年，盒马背靠阿里，高举“新零售”大旗杀入了生鲜行业，京东、美团、苏宁紧随其后，传统零售商大润发、家乐福、沃尔玛等也相继入局，新零售领域开始“神仙打架”。这年，“超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资，在资本助推下，各方开始烧钱扩张，疯狂开店。
追赶新零售的风口，也曾给永辉带来过“光环”。2018年1月，永辉股价一度达到 历史 最高11.83元，市值突破千亿元。
但好景不长，2018年局势生变，永辉颓势渐显。根据永辉财报显示，2018年前三季度，永辉云创业务亏损达6.17亿元。自2016年至2018年，永辉云创连续三年亏损近10亿元。
一地鸡毛的不止永辉。盒马、美团小象生鲜等新零售业态相继卷入关店潮，盒马创始人侯毅也自称，不得不从“舍命狂奔”变成“保命狂奔”。业态没跑通就大规模开店，是业界普遍对这场新零售“闹剧”下的“诊断书”。
“别人做新业态，我会反思：是我走错了？不去走新的、时髦的路，就好像做错了。”上述高管称，那段时间，他们仿佛被资本挟持了，跟风尝试了很多新业态。如今回过头来看，这些新业态的商业模式都不够成熟。但当时，他们沉浸在“新零售”编织的产业升级的商业畅想里，笃定新零售就是行业未来。
与此同时，前置仓模式、社区团购、生鲜电商等一大批创业者也迎着风口入场了。
线下零售面临的竞争是多元的，全方位的。因为这些潜在的竞争，永辉也跟风布局过前置仓模式，做过永辉社区团购。但前置仓模式属于资本消耗较大的模式，局部可以跑通，要想走向全国就不那么容易了。
“用户习惯是在往线上迁移，但用什么样的模式对接？我可以拍脑袋说，现在绝大部分线上模式都是亏本的。”上述高管表示，过去的新零售是在用资本烧钱，用脱离正常经营的方式来做线上业务。
此话并非妄言。以最近上市的前置仓模式的生鲜电商平台为例，每日优鲜2020年净亏损达16.49亿元；叮咚买菜2020年净亏损31.77亿元，今年前三个月净亏损较去年同期的2.45亿元增至13.85亿元；而盒马鲜生一直被外界传言，大部分门店都处于亏损状态。
一位B2B生鲜供应链交易平台的创业者对《中国企业家》解释道：很多平台的解决方案都是用互联网加传统渠道的方式，但上游供应链还是一级批发商、二级批发商。“这相当于给零售行业装上了飞机的发动机，但批发等源头行业还是拖拉机，这好比老牛拉破车一样，拉不动。”
该创业者认为， 传统零售环节已经很完善，电商在此基础上还要再降低成本，低价销售，同时还有仓储、物流等服务成本。他直言：“不解决供应链问题，就只是一个搬运工，永远是亏损的。”
要沉下心来做好供应链，至少需要三到五年，甚至是十年以上的时间，“很多人没有这样的心态，急功近利者太多。”上述创业者表示。
对于依靠互联网起家的生鲜电商线上平台而言，供应链是巨大的挑战。但永辉多年来一直在深耕供应链，这本应是其核心竞争力。然而，由于公司缺乏互联网基因，如今转型线上受阻，这对永辉来说也是道难解的课题。
所有创新业务的尝试，永辉最初都放在永辉云创的体系下进行。
永辉云创成立于2015年，在永辉内部定位是提供创新 探索 和服务，旗下拥有超级物种、永辉生活APP、永辉mini等业务。
在创新业务 探索 上，永辉一度出现内部分歧。
2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”
2018年前三季度，永辉云创亏损高达6.17亿元。2018年底，永辉云创从永辉上市主体中剥离出来。对于此次“分家”，有内部人士对《中国企业家》表示，“上市公司需要从盈利方面考虑，给投资者一个交代，剥离是出于经营层面的考虑。”
2019年下半年，永辉超市推出了跟永辉生活APP十分雷同的永辉买菜APP，转型线上，发力到家业务，此举被外界认为是张轩松、张轩宁两兄弟之间出现了严重分歧。这种“内耗”持续了不到一年，就宣告结束。
2020年3月，界面曾报道称，永辉买菜APP于当月月底下架，两个APP将合力发展到家业务。一名永辉员工在接受界面采访时透露，“两个平台是两套人马操作，包括宣传、促销等活动都存在一定的内耗。”
2020年7月31日，永辉发公告称，张轩宁以3.8亿元转让了永辉云创20%股权给永辉超市，永辉超市持有永辉云创46.6%的股权，再次成为其第一大股东。对于此次交易，永辉方面表示，重掌永辉云创是考虑到永辉生活APP在公司业务的重要性，该交易能使公司更好地整合资源，提高线上业务的效率和服务质量。
据永辉相关负责人透露，再度回归的永辉云创，如今已与永辉超市进行融合，目前两个团队同在永辉总部办公，“员工层面的管理、考核是统一化的。”
除此之外，对于过去尝试的新业态，永辉也在加速整合。
据悉，永辉云创体系下的超级物种，在2017年至2019年相继开出27家、46家、15家门店。永辉mini在2018年底开出首家门店后，2019年前三季度便迅速增至510家。
疫情就像压垮骆驼的最后一根稻草，让超级物种等新零售模式凸显“水土不服”了。
从2019年到2020年，永辉mini门店数量由573家减至156家，2021年Q1进一步减少86家，仅剩70家。今年7月初，《中国企业家》再次查询永辉生活APP发现，仅福州和北京各有一家超级物种门店，其余城市均未查询到。
除此以外，疫情后，用户习惯与到店需求的变化，直接推动商业模式的转变，特别是社区团购的冲击，如何“突围”成为传统零售超市面临的重要课题。
零售的战场一直不断在调整和蜕变，前浪一波波倒在沙滩上。哪怕是2020年至今风头正盛的社区团购 ，有业内人士表示，伴随行业竞争加剧，以及资本回归理性，预计今年下半年会迎来一波调整洗牌。
7月7日，社区团购独角兽同程生活就宣布破产，被称为“社区团购破产第一案”。
4月30日，张轩松在2020年业绩说明会上，对永辉过去的创新布局进行了反思，“创新是一件很难的事，需要一批核心团队精英，有智慧和实干能力的人去做。”
于是，他找来了拥有10年技术经验的李松峰担任永辉CTO一职，并在北京成立永辉 科技 全资子公司。
在入职永辉之前，李松峰曾在京东工作10年之久，深度参与了京东移动互联网转型、中台化建设、技术对外赋能等工作。此番加入永辉，李松峰将带领团队 探索 永辉的数字化转型之路。
上述永辉人士表示，在永辉内部，从董事长到高层已达成了共识，要走出经营、用户、效率和业务上的瓶颈，那只有一条路，就是数字化。“一切用技术、用数字说话”是永辉此次变革的核心。
数字化转型能解决永辉的困境吗？
“当技术队伍能把底层数据和计算平台搭建起来，将经营的每个环节进行数字化改造，并持续的优化，将线上线下、到家到店业务融合起来，经营效率就能提升。”上述永辉人士表示。
对于数字化建设的投入，永辉高层给予中基层极大的尊重和授权。
据永辉一位开发人员回忆，刚来永辉五六个月时，就有很多紧急的事需要立即处理。为此，他带领团队启动了好几次封闭开发。比如供应链的管理开发，数据中台的开发以及永辉APP的改版等。“我们希望在三个月时间里，将APP做几次改版，要求至少跟其他互联网平台相比，不会存在大的短板。”
随着每日优鲜、叮咚买菜等线上生鲜电商平台的上市，在资本的助推下，生鲜赛道的竞争更加激烈。要想抢夺用户，时间就显得尤为重要。
同样加速度的还有人才招聘和团队搭建。刚刚成立的北京永辉 科技 ，从零开始，100天内就迅速组建了一支100人的团队。而在包括永辉上海在内的整个 科技 中心，短短半年多的时间，已经招募组建了超过1000人规模的技术队伍。如今，他们正在搭建永辉的中台。
据《中国企业家》了解，过去永辉线上和线下的团队，包括新业务团队，彼此之间是割裂的。通过建立中台，要把以前的烟囱推翻，替换成一个融合的系统。相较互联网电商，永辉的中台更复杂，要建的中台至少有七八个大的模块，包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等模块，物流里面还分大的中心仓、常温仓、生鲜仓，末端的履约、派单，然后才是最后三公里的路径规划等。
在2020年业绩说明会上，张轩松透露，永辉管理团队近期一直在讨论，要进行变革式的管理，他特意强调，“是变革，而不是改革。”
为了适应当前的业务需求，永辉内部开始着重打造扁平化的组织架构。而这一切的前提是底层信息互通，这需要团队员工拥有一致的价值观，对当下所做的事情有认同感。
探索 新零售后的很长一段时间，外界对永辉的质疑都是，“永辉到底有没有想清楚自己未来的转型之路？”
“现在很清楚了，我们就是要走线上线下及供应链融合的路。”永辉相关人士表示。
在2020年业绩说明会上，张轩松表示，以千家门店资源为依托，永辉超市有能力、有信心在重压之下，率先通过新一轮的自我革新缔造一个践行新型零售模式，集品质、服务、商业效率三大核心要素于一体的永辉超市。
但如何融合是个难题。目前所有的传统零售商都在进行数字化改造，无论是家乐福、沃尔玛，还是背靠阿里的高鑫零售，数字化改造的复杂程度“远比想象的还要复杂。”
永辉作为传统商超，与互联网平台不同，区域性比较明显，数据也较为分散。举例来说，永辉过去的区域拓展，是靠很强的传帮带经营方式推广到各区域，生意的细节也会围绕这个区域的地域性展开。所以，永辉的线下情况远比看到的更复杂。而从各区域到全国，能否跑通模型，将是未来突破的难点。
事实上，在自建中台之前，永辉的数字化改造也曾请过“外援”。2017年12月，腾讯在斥资42亿元入股永辉超市后，便开始帮永辉进行数字化改造。但从最终结果来看，与第三方平台的合作赋能的做法并未让永辉取得成功。追究背后的原因，知情人士透露，从表面上看，数字化是技术问题，其实是一个组织问题。
未来，永辉将结合自身实际情况，先在区域做试点。按照计划，一些供应链和门店的数字化改造工作，会先在福建和重庆区域做试点；一些源头基地的改造，会选择在云南等地进行；全渠道的融合则会放在永辉的大本营福建区域。
如今，永辉的数字化转型工作正如火如荼地展开着，整个过程就好像搭积木一样，先搭建的是基础性、标准化底层。但这些努力还远远不够，“正在下山”的永辉能否再登山顶，仍是一个未知数。
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