明年，海尔就30岁了。这是一个人从青涩走向厚重的分界点，也是一个企业从年轻走向成熟的里程碑。
上周，亮丽的年报以及第二代领导人的“上位”，让中国家电领军企业之一的海尔再次成为关注的焦点。如今，海尔已不仅仅是一个家电制造商，它已成为一个强大的渠道商。
面对互联网大势，海尔集团首席执行官张瑞敏2012年12月提出，海尔从全球化品牌发展阶段迈入网络化战略发展阶段。新老交接，意味着在新的阶段将由“少帅”们担负起海尔由“而立之年”迈向“不惑之年”的重任。
自主经营体、倒三角形架构、开放平台、人单合一……海尔近年在进行一系列大胆的变革，庞大的组织由“金字塔”，逐步变成一张扁平的“网”。有人觉得，海尔“越玩越虚”、“硬件不够硬”。但作为一个传统的家电制造商，海尔一直在为迎接时代的变化做准备，这一次面对的是互联网时代的挑战。
“变形记”
2012年，青岛海尔（600690.SH）和海尔电器（01169.HK）的业绩逆势飘红。据中怡康的统计，去年国内冰箱、洗衣机、家用空调的零售额分别同比下降12.6%、11.42%和15.82%。但是，青岛海尔去年收入798.57亿元，同比增长8.13%；净利润32.69亿元，同比增长21.54%。海尔电器的收入则增长11%达556.15亿元，净利润增长20.4%达16.95亿元。
其实，海尔也有徘徊期。2008年，受金融危机影响，青岛海尔的收入和净利润增长没有达预期。2004年，海尔成为中国第一个年产值过千亿元的家电集团，而那时美的、格力的营收仅200亿元左右。近年，格力、美的与海尔的差距明显缩小。海尔集团2011年营收1509亿元。美的集团2011年收入1340亿元，格力去年也突破千亿大关。
海尔自过千亿之后，一直在求索如何突破规模和利润增长的瓶颈，尤其在“利润薄如刀片”的白色家电行业。2009年以来，青岛海尔的业绩稳健增长，成功对抗产业周期。
把大企业变小、向服务要增值，也许是海尔的两大秘诀。
3月19日，2013年中国（上海）家电博览会上，海尔的展位内人流如织。这里展示了全球首套物联网智能家电——一个遥控器或手机可以遥控空调、冰箱、洗衣机、酒柜和电视机，整套家电还可与云端相连。比如，冰箱可以记录食品信息，推荐菜谱，并与供应商的网站相连。只要轻点一下，供应商就可为你配送。
参与这款物联网冰箱策划的小豆（化名），在海尔的冰箱经营体工作。所谓“经营体”，是海尔为了改变上下级层层传递的管理模式，给一线员工最大的自主权，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。每个经营体就是一个小微企业，有自己的损益表、现金流量表和资产负债表，自己创造自己的价值。
一位海尔冰箱压缩机供应商告诉《第一财经日报》，海尔从2011年底开始推行自主经营体，在冰箱经营体下面，还会细分为两门冰箱经营体、三门冰箱经营体等。“企业发展到一定程度，都会有‘大企业病’。变革之后，海尔的创新速度、反应速度明显加快，我们与经营体里的采购、技术人员同时沟通，共同寻找更合适的零部件。”
如今，在经营体之上又设了“利益共同体”。小豆说，物联网家电的开发，需要整合软件开发、云数据处理、食品配送等资源，冰箱利益共同体可以吸纳海尔公司内外的相关人员，创造了收入和利润后，比如，消费者用物联网冰箱在食品网站下单，大家可以共同分享。
海尔有关人士表示，向利益共同体升级，是海尔小微企业下一步的发展重点。
不仅生产、研发环节，海尔的营销体系也在推进一场深刻的变革。
从2012年下半年起，海尔在全国的42家工贸公司已逐步变为42个“区域小微”（负责区域销售的小微企业）。“区域小微”由原各地海尔工贸公司的总经理与员工共同出资，自主经营、自负盈亏。海尔区域销售的用人权、决策权、分配权都会逐步下放给“区域小微”。
“区域小微”下面还有“门店小微”（经营门店的小微企业），由门店员工参股、自己参与决策与分配。青岛海尔广州中心管辖除深圳之外的广东市场，2013年就准备设立200多个“门店小微”，以调动门店员工的积极性。
青岛海尔广州中心总经理王晓强告诉本报记者，海尔正试点把门店作为“作战单位”，给门店很大空间。“不仅海尔专卖店，还包括全国连锁、区域连锁等在内的海尔产品销售业务。”
这样，海尔正变成一个网络状的组织，体系中的每个节点（小微企业）直接与用户需求相连，节点与节点之间是契约合同关系。整个企业变“平”了，解决了效率和激励的问题。
通过小微企业“人、单、效”合一，即目标、人员和效益结合，更大范围地解决了海尔内部的激励问题。“以前是躲，现在是抢着干，大家都有积极性。”一位海尔内部人士说。
