王泰舟的办公室面积不大，装修简单，除了一张办公桌外再无多余摆设。白墙上一大张贴满小彩旗的中国地图成了这一方天地中最出彩、也是最有“看点”的地方，从分布的各色彩旗中不难看出食亨对于业务规划布局的信心与野心。
身为食亨的联合创始人、董事长兼CEO，90后的王泰舟看起来显得低调与内敛。有着福布斯亚洲精英榜、福布斯中国榜和胡润under30S创业领袖等各类国际荣誉的加持，让他的身份更多了一些话题和关注度，也更加吸引创投圈的目光。创业这些年，王泰舟算得上是目的非常明确的人，并非快经济现象下常有的短期功利心者。
精准眼光与野蛮成长，独角兽的崛起
从高二参加全国物理竞赛崭露头角，直接保送上海交通大学联读班，到2011年主动放弃美国常青藤名校机会转而加入饿了么，作为核心成员直接推动并见证饿了么从初创公司成长为行业巨头，再到2017年从零联合创立食亨并接任董事长兼CEO，带着食亨拿到高榕资本、红杉资本、软银亚洲基金等顶级投资机构的商业子弹。这一路走来，王泰舟一直都是眼光独到并善于抓住机会的人。他可以把对商业的关注延展到具体行业的节点上，对市场做出可谓精准的分析预判，提供刚需供给。
“如果大家都觉得一件事原本就是对的，也就没必要创新创业。当有些事态和行业局面，最终是由你去做了改变，并获得更好的结果，这才是创业者的初心。”创业近10年的王泰舟表达了对于多年创业的感受。
由此似乎可以梳理出行业准独角兽食亨的野蛮成长“路径”及其背后的逻辑。从成立初期精准切入外卖代运营赛道，到成长为中国外卖代运营的标杆服务商，食亨只用了2年不到的时间，成长速度可谓一骑绝尘。目前，食亨累计服务了超过5000家国内外知名的餐饮和新零售品牌，星巴克、联合利华、百威、玛氏、周黑鸭等大牌们一一在列；而未来的食亨，基于服务众多餐饮和新零售品牌的基础，业务会更加拓宽，其本质是更好的通过数字化为品牌提供集成式的全套服务。
王泰舟说，优秀品牌身边的位置总是有限且拥挤的。想站在优秀品牌身边去做赋能，需要一种可以比肩甚至高于优秀品牌的实力。包括餐饮与新零售在内的品牌赋能，食亨会尽最大可能帮助品牌做匹配，让消费者跟品牌的连接变得更合理。
有了这些“实力”的加持，食亨的估值从来不低。不仅表现于在这个垂直赛道，大的投资机构一早就给食亨做了看好背书，还因为食亨的商业模式可以由最高频的外卖场景切换到其他场景做普适性商业化落地，高频外卖场景只是解决了基础设施的第一步。
开拓餐饮零售新纵横，数据赋能催化经“赢”之道
“开拓餐饮零售新纵横，让客户尽享生意乐趣”是当下食亨给自己的定位和愿景。当初依靠外卖代运营这项服务，食亨快速打开全国市场，收获了良好的市场口碑，也由此稳固了行业领先的地位。无论是天南海北的哪种菜系荟萃，只要在有烟火气息的外卖市场，就有食亨按照地图划分的精细化运营，渗透得广且深。
一家创业才几年的公司凭什么能做到这些？王泰舟一直强调“硬实力”，除了专业服务能力比拼外，强大的技术壁垒才是企业核心竞争力的重要部分。作为食亨产品与技术研发的总负责人，王泰舟高度重视数据技术的研发落地，亲自带队组建了由一线互联网大厂背景尖端人才组成的专业技术团队，斥资数千万元，搭建食亨独家的大数据分析应用系统——“i食亨”信息中心。系统存储并实时处理数十亿级别的海量数据，给分布在全国的数万家食亨客户门店提供精准数据支撑。
这些，是他的底气和信心来源。
技术出身的王泰舟身上有着高度的信息敏感性。对餐饮业的解读，王泰舟始终站在数据基础上作判断和决策，这些基于行业和产业的客观视角逻辑，消费者或普通从业者极少会去深挖。
说到创业初衷，王泰舟表示，当时决定创立食亨做外卖代运营的逻辑很简单：随着饿了么和美团外卖这类的平台崛起，头部平台在获取用户流量这件事情上，规模做得很好，也很大。但王泰舟很快就看到市场供给跟不上流量的需求，消费者在平台上找不到自己想吃的东西，要么是有好餐厅没上线，要么是已上线餐饮品牌的表现效果并不理想。当外卖平台很强大，却缺少合理供给的时候，这样的产业机会就存在能够匹配创业的可能性，而食亨就及时地看到并抓住了这个可能性。
时至今日，王泰舟认为，外卖对整个餐饮行业最大的改变是，原本餐饮这个重线下的行业在外卖市场的催化下，被注入了数字化的血液，具备越来越强的互联网“基因”。而数字驱动的线上消费模式又反过来刺激餐饮行业的发展，让传统餐饮品牌看到了更多机会，切实感受到了网络时代下品牌经营的更多可能性。
王泰舟举了个例子：以前门店并不知道买单的客户是谁，因为哪种产品而进店。但有了数字化运营，一切都有数据可寻，客户看了什么、买了什么、买过几次，消费轨迹和习惯通过数据精准呈现。门店可以通过这些数据及时作出餐品内容调整，提升门店的进店率、转化率、复购率等。
实际上，从食亨的创立到今天的势头，外卖产业的发展不止是将外卖从线下搬到线上这么表象化，本质是整个餐饮环节都可数字化，包括供应链等在内的所有后台管理。对于王泰舟来说，数字化是一种更加高效的管理方法，数字化驱动做基础，用更加客观系统的策略做产品或运营，无疑是给餐饮业降低了管理难度。
外界普遍认为食亨是一个互联网化的公司，王泰舟给了一个自己心中的答案：如果想服务好餐饮品牌却不了解这个行业，是没有办法做深度服务的。他打造的食亨要有跨界的气息在，既保留了互联网公司的基因，也同时具备餐饮行业的经营思维。了解餐饮、新零售业，不断深入其中，将其特质用互联网运营的方式精准呈现在线上，并不断迭代出更好的结果。这是食亨在做的事，也是推动餐饮和零售业互联网化的这群人的必经之路。
餐饮在左，零售在右，都是即时到家的概念
从加入饿了么到创立食亨，一路切入外卖这个领域的市场痛点，王泰舟对市场的反应也越来越清晰。外卖是高频场景，并不是市场的全部；王泰舟理解的外卖，本质上是“即时到家”的概念。当消费者习惯了线上能够即时到家的场景，也就不仅仅将行为设定在“吃外卖”。外卖可以解读为餐饮，又可以解读为新零售，一束鲜花、一双鞋、一包感冒药等等。这或许就是电商的新趋势。
当线上零售可以与“即时到家”做到相互结合，这样的购物体验绝不低于线下的即时消费和网购平台的异地远程购物。
从业务布局来看，食亨不是一家简单意义的代运营公司，其商业路径是通过互联网，基于消费大数据的价值挖掘，为更多优秀的品牌做多方面深度的价值服务。就外卖代运营这个角度来说，就有一系列方法论：探店、熟悉商家特点、定制运营方案、门店营销规划、消费者行为分析、数字化经营管理，甚至当客服和售后等，食亨已经沉淀出一套完整的运营打法。扩散到新零售品牌代运营来说，食亨对线上消费市场数字化和信息化的处理能力，能够将品牌的运营成本和经营能力做精准匹配，让品牌的每一个动作都更有利于消费者做“聪明选择”。
创造是商业路径，人是最核心的价值因素
“世界上总是存在有你和没有你的区别，创业是一个机会，让普通人能够登上舞台的机会。” 这是王泰舟对于创业和人才的看法。
王泰舟理解的创业，包含创造价值和价值背后的意义，而非仅仅做生意。王泰舟是一个尤其擅长肯定“人的价值”的人。“价值”造于人，用于人。人才在他眼里是最核心的价值因素。被问到食亨当下的发展矛盾时，他半开玩笑：或许是这个市场上不断涌现的好机会，与食亨抓住这些机会的“能力”之间的矛盾吧。“我们期待能与更多的人才一起创造和见证行业奇迹。”
王泰舟强调，人才是食亨的核心战略之一，这一点不会改变。当万物互联、数字化服务成为市场大趋势时，身为行业“拓路人”的王泰舟正在以更高的标准持续打磨他的团队，秣马厉兵，用数字连接经营，切入交易的最深层，做好长久陪跑更多优秀品牌的准备。
创业路上，王泰舟一直“很清醒”，他多次强调，“优秀品牌的身边总是很拥挤，想要长久陪跑、甚至领跑，我们就必须做到比前一秒好一点，再好一点。”这或许正是技术出身的他所具有的严谨和务实的态度，也是他赋予食亨的使命和价值
抖音周黑鸭食品旗舰店是周黑鸭公司的吗
周黑鸭老板控制公司方法如下：
1.建立端到端可追溯质量管理体系、集团化运营体系、高效供应链协同体系；
2.建立符合周黑鸭特点的营销创新与客户交互平台，助力周黑鸭在新一轮发展阶段中，开展更灵活的全渠道市场及数字化门店；
3.建立集团数字化管理体系与流程体系，打造快速响应市场变化的创新能力，推动企业整体数字化转型。
遇见小黄鸭｜一只奔跑在创业路上的“小黄鸭”
是。周黑鸭食品旗舰店由湖北周黑鸭食品有限公司运营管理，在线销售鸭卤制品，涵盖鸭脖、鸭翅、鸭舌、豆干等，种类多样，鲜肉独特制作，入口微甜爽辣，吃后回味悠长；店内时常举行品牌聚惠活动，设立高额满减专区，全场低至1元，套装搭配更加实惠；“周黑鸭”诞生于1997年的湖北武汉，以其的独特口感深得年轻人喜爱，经过多年发展，成为享誉各地的时尚美食。
为什么“卤味三巨头”的两家绝味食品与煌上煌，业绩均实现上涨，而周黑鸭却反着来？
原文标题：一只奔跑在创业路上的“小黄鸭”
中国经济周刊-经济网讯 疫情期间，重庆依然没有停止发展的脚步，重庆市渝中区招商成绩显著，其中有家遇见小黄鸭（重庆）食品有限公司成功入驻重庆母城-渝中区。
据了解，遇见小黄鸭（重庆）食品有限公司主营休闲食品，打造卤味（主要是鸭子系列）+饮品(果茶)+甜品(零食)+社交场景式实体店，满足年轻人在友情，爱情，亲情社交交流方面的消费需求。采用实体经济落地，互联网管理为依托的经营方式。秉承运用互联网思维做好每一家实体门店，达到品牌建设和互联网思维真正融合，改变传统实体店的经营模式。实现实体复苏的方向尝试。
根据相关市场调研数据披露，去年国内卤制品休闲市场规模4000亿，每年还在以10%左右的增长。目前在国内市场主要是以“周黑鸭”，“绝味鸭脖”等产品占据3000亿左右份额。其余份额被小作坊抢占。“周黑鸭”已成功上市。
遇见小黄鸭（重庆）食品有限公司从去年闯入这个市场，其经营模式有别于其目前休闲卤味食品较为单一的状况。遇见小黄鸭的经营模式为卤食品+甜品+饮品的业态。开创了一个新的经营业态，公司采取合伙人+公司的经营模式，即每开一个店就工商注册为一个公司，每个公司为12个股东+总公司的管理模式。总公司实行一套统一的管理标准在口味、人员培训、选择产品、分配制度等方面均有一套较为完整管理制度。
目前市场上休闲食品店大部分是以连锁加盟的形式。若个人要加盟一品牌连锁店，需向总公司交一笔数万元的加盟费，而租门面装修、招员工、房租等相关费用全部个人支付，其相关费用一般在三十万左右。而遇见小黄鸭（重庆）食品有限公司采用的是合伙人制，每个店有12个股东，每个股东只需出资3万左右，每笔营业收入直接按照股份比例分配，不用考虑门面租金人员工资等问题，这就大大减轻了创业者的资金压力，在经营上有总公司兜底运营，使创业投资风险也大为降低。
遇见小黄鸭（重庆）食品有限公司相关负责人介绍，从2021年11月成立以来短短几个月时间，重庆主城中心地段已经落户五家门店。已签约十五家店五月底落地重庆各大商圈。预计今年七月底完成在重庆落地五十家实体店的计划，将带来600人以上的就业机会。（陈有义 柏育）
绝味食品2019年上半年财报显示，报告期内，该公司营收24.9亿元，同比增19.42%，实现归属于上市公司股东的净利润3.96亿元，同比增长25.81%，经营活动产生的现金流量净额为6.85亿元，较上年同期大幅增长106.17%。
对于业绩向好的原因，绝味食品表示，报告期内，门店数量及单店营收增加致使营收增加，而经营活动产生的现金流量净额增长来源于收入增长
截至2019年上半年，绝味食品在全国共开设了10598家门店（不含港澳台地区），较年初增加683家，而周黑鸭最新披露的总门店数仅为1255家。绝味食品超万家的门店数量也让市场对其跑马圈地的速度充满惊叹。
与绝味食品相比，周黑鸭的业绩显得有些落寞。报告期内，周黑鸭实现营收16.25亿元，同比微增1.8%，归属于上市公司净利润2.24亿元，同比下降32.4%。
“周黑鸭目前的业绩情况，主要与其门店扩张模式相关，反映出周黑鸭直营模式赋予的高品牌价值正在面临扩张的难题。
在直营模式下，店面的管理和盈亏均由公司统一负责，能较好保持统一品牌形象，无需与加盟商进行利润分成，可获取高溢价和高毛利。但直营模式下，公司的扩张速度会远不如加盟模式，其经营更加重资产化，投入与产出时间差较长，不利于快速扩张占领市场。
竞争或更激烈
尽管目前周黑鸭业绩遭遇滑铁卢，但巨头们的厮杀还在继续，现在下定论谁能稳坐老大之位还言之尚早。
“目前公司战略重点仍在国内，因为在中国14亿人口的大市场，公司只有1300家店，接下来在中国发展机会仍很大，而且还有一些问题需要解决。
如何更好地开拓国内市场，周黑鸭显然已有了自己的答案。据张宇晨在会上透露，周黑鸭目前已经进入到帮特许加盟商去计算生意模型的阶段，已和商户达成深度合作意向，按计划，今年年底会有动作。
“周黑鸭选择特许经营模式，是希望借助其他经营者的资金、运营场地、人力等资源快速扩张门店，同时对特许经营门店的运营和品牌呈现保持一定的控制力，维护其统一的高端品牌形象。”
“就目前的情况看，特许经营是周黑鸭的最佳选择。与周黑鸭的策略不同，目前在中国独占鳌头的绝味食品显已为自己描绘了更大的增长蓝图。8月27日晚间，绝味食品发布公告称，公司拟投资4亿日元在日本东京投资设立全资子公司——绝味食品日本株式会社。对于这一举动，绝味食品方面表示，主要基于公司战略发展布局的需要，有助于提高公司的国际化程度，拓展公司海外业务，增强竞争力。
“从覆盖人群、门店数量以及品类多样性来看，绝味食品已在休闲卤制食品行业脱颖而出。就目前的发展势头来看，绝味食品正在下一盘更具野心的棋，绝不局限于只做一家卖卤味的公司。
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