第四次工业革命以及随之而来的数字化转型浪潮已在全球范围内席卷而来。推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，发展数字经济成为落实国家重大战略的关键力量。“互联网+”大背景下，大数据、物联网、人工智能等新技术应用成为 社会 变革的驱动力，越来越多的企业制定了数字化转型战略。
企业数字化转型是指通过构建数字化运营体系实现企业级变革，包含对企业IT架构的升级以及管理体系的重塑。
IT架构升级指企业信息系统的升级与优化。 企业信息系统建设升级一般会经历电子化、信息化、数字化三个阶段。电子化为初级阶段，即企业构建单一部门应用的信息系统，将线下事务向线上迁移，运营数据“从无到有”；信息化为稳定过渡阶段，以各部门信息系统集成支撑业务集中化、标准化、规范化，运营数据“从有到通”；数字化为高级阶段，以企业数据驱动业务精准重塑，依托人工智能、大数据、中台建设等技术支撑，助力企业发掘运营管理、生存发展的最优解决方案，发挥“数据资产”价值。
管理体系重塑指企业经营管理智能化。 构建以“数据贯通与分享”为基础的管理体系，以适宜的IT架构基础为依托，实现企业运营数据自动获取并广泛链接，基于数据理解业务实质，洞察价值创造过程，开展业务决策和敏捷行动，驱动业务创新和精益管理，实现管理“蜕变”。
数字化转型依托云计算、大数据及机器学习等前沿技术手段，以文化先行、组织赋能、人才支撑和机制牵引为助推力量，协助企业克服内外部发展阻力，促进企业管理提升。数字化转型后的企业一般呈现四项典型特征：
企业实现高效管理离不开系统和数据。当前，大多数企业已经通过内部信息系统建设实现了“信息化”。这些信息系统普遍为套装软件，以流程为中心，根据预先确定的流程处理场景，建立紧耦合的数据模型，规范数据采集、规则控制和业务处理，最终形成信息输出。
在万物互联的数字化时代，企业对高效决策、精益价值、灵活响应的需求，和传统信息系统模块化、流程化的支撑能力间形成了冲突；同时在长期经营管理的过程中，跨部门系统应用数据标准和口径的不统一导致的信息协同障碍积累严重。
企业所面临的结构性“困局”日益显著，主要体现在以下几个方面：
数字化转型正是为了破局和迎战，实现现实世界与数字世界的融合、互动，在数字世界中模拟推演，促进战略落地，优化经营决策。零散、无关联的数据并不能称为资产，为深度释放数据资产价值，重构企业级数据标准是必经之路。企业业务部门和技术部门需要共建共享，通过梳理数据逻辑、构建数据地图、明确数据标准、打通数据链路、开展数据洞察和数据应用。以企业数据为中心，将功能应用服务化、组件化，支撑灵活变化的业务需求。基于数据融合构建价值网络，共创价值增长空间。
企业级数据地图
数字化转型是企业级的整合和变革。数据作为转型的驱动能量，若仅服务于部分职能，势必无法发挥其全部的价值，数据需要贯通，数据标准也必须是企业内部通用的。企业应以业务脉络为基础，全方位全面梳理业务逻辑及数据关系，对现有流程、制度、系统进行优化改造，形成稳定的数据关系内核，引导系统架构优化，提高数据使用效率、提升数据资产价值，依托数据快速输出，实现管理赋能。
在企业级数据标准重构实践中，可遵循三个步骤，以统一数据标准为起点，逐渐完善前端业务流程改造，从源端产生语义统一、逻辑清晰、高标准高质量的数据，构建坚实的数据资产基础。
01. 建立企业级数据标准，形成跨部门“共同语言”
围绕企业业务主线，梳理业务场景，对各类信息和表单元素进行解构和提炼，这是构建企业级数据标准的基础。在统一数据标准的过程中，可以以财务信息为起点，通过单笔财务记录向前追溯对应业务场景；以产品类型和产品生产全过程为经络，明确业务逻辑，对经济业务场景进行元素化解构；从管理对象、交易记录、业务标签三个层面对数据元素进行规范表述，形成清晰的数据关系。
在管理对象层面，对单专业及跨专业管理对象进行唯一识别。 对于单专业管理对象，围绕企业经济事项全场景，统一每个专业视角下最小单元的颗粒度和业务属性描述需求，围绕管理对象能够进行自由组合，支撑多视角融合。对于跨专业管理对象，针对企业组织、客户、资产设备、项目、业务伙伴等，围绕跨专业共用的管理对象和业务属性描述需求，梳理数据信息，建立统一通用的数据标准。
从管理对象层面对数据元素进行精确表述
在交易记录层面，规范交易信息传递过程和路径。 按照业务价值链梳理交易记录规则，规范各类单据的信息字段，建立跨专业共同遵循的流程管理规范，围绕业务交易，固化数据连接关系。例如，建立企业内合同、订单、发票信息的同源联动，建立完整的采集源头，部署清晰的数据录入标准，对各类单据的完整性进行强控。在此基础上，明确业务操作与线上记录规则，对数据源头进行动态更新，实现各类数据信息的规范传递。最终可以精准匹配管理对象，以完整的单据链和信息链对业务管理流程进行精准的数字重现。
在业务标签层面，建立规范统一的标签体系。 构建业务标签的目的在于统一同类业务属性的跨专业描述方式，实现管理口径的统一。在构建企业业务标签时，可遵循四条原则：
依托清晰完整的数据元素和数据关系，构建企业经营数据地图，实现数据伴随业务活动的实时自动记录，明确业务到价值的转化，可视化展示公司运营过程，精准识别数字化建设需求。
数据标准建立方式示例
02. 开展业务流程改造，实现端到端数据贯通
在以企业财务为基础的数字化变革中，对业财链路的梳理贯通是实现数据赋能管理的重要“桥梁”。通过对财务、业务开展数据梳理和流程改造，对从业务源端到财务末端的每一个数据项的产生与流转过程规则进行清晰描述，利用数据间的继承关系再现实际业务发生过程，将各类环节的数据聚合到每一个管理对象。在此过程中，企业需要重点关注三方面的内容：
03. 丰富数据应用场景，以灵活输出赋能管理
通过数据洞察，构建多场景应用实践，聚焦增量效益，以业务行动实现业务创新和管理变革。以灵活的输出方式，深挖数据的意义和价值，在数据的积累和验证过程中形成多层次、多领域、多场景的业务实践。以价值信号驱动管理行为变革，从效率、效益、创新和共赢四个方面引导价值创造。
对企业运营进行精准刻画，根据不同场景信息需求对数据进行灵活加工。以多频道报表及应用场景为媒介，对各类基础数据和动态数据进行分析比较，提供量化评价，智能优化信息输出，服务于管理决策和业务决策。围绕企业业务发展、资产管理、客户服务、组织激励等管理领域，通过价值数据和业务数据的聚合分析，为公司管理层以及各业部门提供高效透明的数据服务，实现从业务动因入手，推动精准评价、精准投资、精准激励，提升对企业经营的敏锐洞察和高效决策能力。
构建应用场景一般遵循以下五个步骤：
1. 明确场景需求： 确定应用场景需要服务的部门和人员，明确业务需求及场景应用预期成效；
2. 设定应用主题： 明确应用场景的目标和主要内容，识别应用场景用于建设或服务的重点、要点；
3. 澄清数据源： 梳理应用场景中涉及的业务流程，澄清场景所需数据类别、计算方式、数据源系统及相应的业务逻辑关系；
4. 确定输出方式： 明确应用场景成果的线上或线下输出及展示形式，制定场景未来的实施规范及迭代规则；
5. 建立数据服务： 根据应用场景要求梳理数据链路信息，通过平台或系统调用并分析相关数据，建立场景服务能力。
在数据标准重构的过程中，企业能够实现“三项转化”。一是由“数据”到“信息”的转化，解码数据背后的管理信息，形成更完整的现状描述；二是由“信息”到“洞见”的转化，挖掘信息背后的提升价值，开展更科学的预测分析；三是由“洞见”到“行动”的转化，以数据价值赋能决策，为企业提供更智能的决策建议，助力业务管理提升。
深入洞察数据实现的“三项转化”，使企业能够有效应对数据获取、数据融合、数据赋能面临的困境，实现由“业务各说各话”到“统一数据语言”、由“数据拼凑汇集”到“数据高度融合”、由“管理业务数据”到“数据赋能管理”的数字化转型。
01. 深化数字包容，打造文化认同
无论何时，任何企业的变革转型都需要以文化认同为基础。唯有组织上下对变革理念都采取包容接受的态度，将数字化的理念深刻融入企业发展的文化血液中，方能由“被动”化为“主动”，以内生动力推动转型可持续发展。企业要将数字化转型作为发展战略的一部分进行深入部署，制定适宜且明确的战略、顶层设计和路线图，在各层级单位、业务部门、员工间宣贯普及，增强企业人员在数字化建设中的参与感，加强对转型实效的体验，并引导人才团队打造数字化技能突破口。
02. 规范数据管理，强健数据信息
部分企业存在诸如数字线上化程度较低、数据源质量不高、 历史 数据离线化碎片化、数据库管理范性较差等情况，这些问题成为数据获取和管理方面的瓶颈，限制了企业更高层次、更高质量的数据应用。对于这些企业的数字化转型，可建立数据统一管理机构，强健数据基础，规范数据标准，全面开展 历史 数据规范治理，减少对基础数据和绩效指标的人为干预，保障数字化转型的顺利实施。
03. 促进业务融合，立足全局视角
部分组织结构较为庞大复杂的企业可能存在诸如部门间沟通协调较为困难、数据共享流程复杂、内容局限、数字化与业务融合程度较低等问题，企业需要将“加强业务间融合协作”作为数字化转型的重点，推进组织内部的横向和纵向贯通，打破专业间的壁垒，构建融合、共享、协同、高效的管理体系。通过业务融合削弱企业内外部资源流动的阻力，对内打破专业壁垒，对外拓展事业边界，形成全局、全行业视角。
04. 加强数字应用，布局 敏态 运营
在传统生产要素价值创造增长模式趋于稳定的情况下，充分挖掘知识和数据要素的巨大发展潜力，并拓展价值创造维度成为了管理提升的突破口。企业可以考虑建立深入、立体、完善的数据管理应用体系，不断迭代提升数据计算分析方法，深挖拓展各类场景应用，促进质效改善及管理提升。并逐步以点带线，以线带面，最终将数据资产的价值创造能力延伸到整条价值链、产业链，助力企业数字生态网络的核心能力赋用。
05. 深化人才管理，锻造专业队伍
目前，部分企业数字化转型中的人才瓶颈问题仍然比较突出。企业中具备大数据分析和数据统计分析专业技能的人才较少，且来源渠道不足。针对这一现状，企业要实施可持续发展的技能培训和人才战略，积极引进数字化人才，深化企业员工干部队伍能力重塑，强化重点专业领域人才培养，优化员工队伍人才结构。除关注内部人才培养之外，企业也可以引入外部专业服务力量，快速学习、应用行业领先的观念技术和管理实践，内外兼修，共同锻造一支有能力实施数字化转型的专业人才队伍。
数字化转型将是未来5-10年间重要的管理变革方向，对企业而言机遇和挑战并存。一方面，数字驱动革新为企业克服自身内部发展阻力并促进管理提升提供契机；另一方面，转型并不能一蹴而就，其长期性和复杂性要求企业在组织、技术、文化、管理等方面进行全方位的调整。在持续深入打造数字化的进程中，如何 探索 适应企业自身发展的路径，如何实现数据信息的有效聚合，如何满足数字化管理对组织内员工水平、技术能力和运营能力提升的诉求，都需要不断 探索 实践。“神而明之，存乎其人”。转型浪潮中，企业对于变革的信念、坚持与飞速进步的技术必将迸发出蓬勃的活力，走出独到而创新的数字化之路。
本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
“组织重构”和“组织再造”之间在定义和内容上有何区别
摘要： 改变企业现有的商业模式，一般情况下，不到万不得已，不要搞“推倒重来”。因为每个活着的企业都有其商业模式，活着就有活着的道理，说明企业的现有商业模式一定有其合理成分。
所以商业模式变革不能对过去的东西“一废了之”，特别是对原有商业游戏规则下形成的企业外部关系格局和利益格局，一定要予以尊重并谨慎处理，这样才能减少“革故鼎新”的阻力，以确保新的商业模式能够顺利落地。
关键词：新零售；价值链；大数据电商；
那么，对现有的商业模式进行重构，应该从哪儿入手呢？这里给出一个分析框架，大致可以作为现行商业模式优化方向的诊断标准：
（1）如果企业缺乏足够的、稳定的、优质的潜在客户，则是其需求定位出了问题，也就是说，没有选择好目标客户或其需求靶点；
（2）有了客户，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的订单，则是企业与目标客户之间的交易方式出了问题；
（3）有了订单，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的收入，则是企业自身的价值环节组合出了问题，价值创增有限；
（4）有了收入，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润，则是盈利模式出了问题；
（5）有了利润，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润率，达不到社会平均水平，则是企业的商业位势出了问题。
简言之，企业现有商业模式的重构和优化，主要有五种方式：（1）重新定位需求；（2）重组价值环节；（3）重构交易方式；（4）重建盈利模式；（5）重塑商业位势。具体如图6-1所示。
以上这些重构方式，在实践中，要根据企业现有商业模式具体存在的问题有针对性地运用，可以是单一方式，也可以是多种方式并行，譬如重新定位需求的同时，有可能还要重构交易方式和重建盈利模式。
重构1：重新定位需求
山茶油被誉为“东方橄榄油”，但不饱和脂肪酸的含量比橄榄油还高出10%，且富含18种氨基酸和12种微量元素以及山茶甙、茶多酚等生理活性物质，对于降低胆固醇、提高免疫力、增进胃肠功能具有明显的功效，因而营养健康价值更高，是当之无愧的最佳食用油。
好产品不一定有好市场，一家山茶油生产企业，市场销售就陷入困境。
由于资源稀缺产量低，山茶油生产成本很高，如果主打食用油市场，进入超市，与价格低廉的调和油同台竞争，很难被老百姓接受；如果主打礼品市场，进入礼品店，一则客户重复购买率低，二则与同价位的礼品全面竞争，很难脱颖而出。
事实上，许多山茶油品牌也在营销上下过工夫，甚至大规模地投放广告，但效果不佳。怎么办？
好的销售模式不是营销推动，而是需求拉动，一切从需求出发。山茶油产品的特性是给定的，那么它最适配的需求点到底是什么呢？它最适合的消费人群到底是谁呢？这些人到底会在什么场合活动和驻留，会在什么场合购物和消费？哪些场合又适合作为客户接触界面，让客户接触和了解产品呢？弄清楚这些问题，才能知道企业的营销界面和营销策略应该是什么。
除了营养健康，山茶油还具有以下特点：油茶树生长在深山中，无需化肥或农药，天然绿色环保；口味清香不油腻，能够促进食欲；易于吸收，有利于减轻消化系统负担；利气、通便、降火、助消化；富含Ω-3和DHA，可以提高胎儿智力；富含维生素E和抗氧化成分，可滋养皮肤，预防和祛除妊娠纹；烹饪烟点极高，可避免油烟致癌；此外，民间常用山茶油催乳，以及治疗尿疹、湿疹和蚊虫叮咬……
说了半天，不难看出，哪类人群最适合呢？孕期、哺乳期妇女及婴幼儿！山茶油的价格确实比较贵，但对这类人群来说不是问题。
剩下的事情就简单了，专门开发针对母婴人群的产品和包装，进入母婴专卖店、妇幼保健院、月子会所、早教中心、高端幼儿园等场所开展知识宣讲、产品介绍和销售活动，并提供精心制作的山茶油烹饪食谱。
重构2：重组价值环节
一家专门经营“金融仓储监管”业务的企业，由于价值环节过于单薄，盈利来源非常有限，怎么转型？
银行贷款时，通常要求企业用其不动产（如土地、房屋）抵押或动产（如原材料、成品）质押。不动产搬不走，易于监管，而质押的动产，则须要存放在银行指定的仓库，并派专人看管，记录进出数据，确保仓库里有足够的质押物。银行的人干不了这么辛苦的活儿，所以一般都是外包给第三方，这就产生了金融仓储监管业务。
金融仓储监管企业需要投入大量的人力，但收取的只是有限的监管费，实际上仍属于劳动力密集型行业，赚的还是辛苦钱。企业要想改变现状，除了“监管服务”，还须寻求增加新的价值环节。
戴老师通过调研发现：如果贷款逾期未还，银行就要处置质押物，质押物五花八门，处置方式各异，非常麻烦，银行也希望有第三方能够帮忙及时变现，如果是负责仓储监管的企业直接买下来，那就再好不过了。
剩下的事情，就是在企业内部增加“质押物回购与处置”环节，这本来只是一个交易环节，但由于银行在质押物估价上都打了折扣，所以还是有利可图的，此外，还能得到银行方面一定比例的回购费。
重构3：重构交易方式
现代经济发展，文化、艺术、影视、娱乐等精神文化生产所占的比重越来越高，网络游戏的兴起，就是“娱乐至死”时代来临的一个标志性事件，而其交易方式的演进——从“卖点卡”到“卖装备”再到“收税”，堪称是商业模式不断创新的一个典范。
网络游戏，最初是以游戏在线时间来收费的，亦即“卖点卡”，运营商销售游戏充值点卡，消费者充的钱越多，玩的时间就越长。
2006年，《征途》上线，中国网游的商业模式开始了第一次转型，游戏时间免费，但游戏当中的虚拟道具需要向运营商花钱购买，也就是“卖装备”，而且在游戏中，谁花的钱多，谁就厉害，没钱的只有被别人欺负的份儿，这使得游戏的平衡性成了一个大问题。
2009年，《绿色征途》上线，中国网游的商业模式开始了第二次转型，游戏时间免费，但在游戏中设立虚拟道具交易所，游戏玩家打下来的装备，大多自己用不上，自然需要对外出售，而买卖交易则需要向运营交“税”——摊位费、交易税、增值税、所得税等等。嗯，是的，这个世界有两件事情没办法逃避，一是死亡，二是交税。
重构4：重建盈利模式
一家以年轻学生为主要销售对象的自行车销售企业，如何转变盈利模式呢？
事实上，在问这个问题之前，首先应该问的是：他们对自行车的核心需求到底是什么？他们未被满足的需求痛点又是什么？
即以代步而言，消费者到底需要的是一辆自行车？还是特定时间能够省事、省力、省钱地从甲地到乙地？显然是后者。而且真的拥有一辆自行车了，还得伺候它，譬如打气、上油、补胎、调链条、调座椅、调钢圈……想想都是头疼的事，隔几个月换种车型换种骑行体验？一则没那么“土豪”，二则旧的也没地儿处理。
根据这一分析，剩下的事情就简单了。具体来说，针对中学生和大学生群体，只需缴纳略低于一辆自行车单价的会费，即可换取一辆单车的使用权，同时按服务等级缴纳年费，即可享受各种增值服务，如快速维修保养、更换车型、骑行附件租用、周末短途骑行活动等，学生如果在毕业前将自行车还予企业，企业会依照事先约定的标准返还不低于50%的会费。回收的车辆翻新后，可供新一批会员使用。
这样一来，企业就从“卖产品”转向了“卖服务”，同时还牢牢锁定了客户，获得了部分预付服务费，盈利模式彻底改变了。
重构5：重塑商业位势
提升商业位势，除了前面提到的几种方法，还有一种：傍大款。
一家商业地产策划公司，过去在一些财大气粗但文化水平不高的商业地产商面前，只有低眉顺眼的份儿，“人在屋檐下，怎能不低头”，公司能否改变这一局面，重塑商业位势呢？
商业地产的核心是人气，人气需要通过进驻的知名品牌来带旺。而市场上能带动人气的好品牌就那些，譬如沃尔玛、肯德基、必胜客、星巴克、海底捞、百丽、优衣库、ZARA、SEPHORA、ONLY、LEE、COACH、CHANEL、SWAROVSK等，无论大型商场定位成什么样，都得找他们。
公司于是抓住这一点，和众多知名品牌建立起良好的合作关系，将他们的选址、店面、配套等等要求掌握到极致，甚至比他们自己的地产拓展部门做得还到位。有了这些大牌，公司就可以与商业地产商平等地协商了，而且除了策划费，还能赚取招商代理费。
作者 ：戴天宇，北大汇丰商学院教授、中国企业管理制度设计学创始人。
企业组织重构就是对企业组织运营体系的系统性整改，包括业务流程、作业制度、部门设置、岗位设置、人员调整、支撑运营的管理制度（如绩效考核、财务制度、行政制度等）。其目的就是通过改善现有的业务流程、组织结构和制度，提高企业各环节的能力和运作标准，从而扭转与客户需求或行业标准的差距，实现二次创业的目标。
企业的组织再造就是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。企业供应链，也称企业网络，是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体。广义的供应链概念，则包括了从供应商到制造商、零售商和顾客整个范围，集合其共同的技术和资源，链接成垂直整合的团队以发展和配销产品，完成整个从生产到消费的过程。
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