2018年以来，国内直播市场的头部争雄格局越来越清晰，娱乐直播领域的YY和陌陌，游戏直播的虎牙和斗鱼，他们对剩下的诸多小玩家从用户、收入和资本层面形成了倾轧式的优势。但是直播毕竟属于移动互联网整体市场的一部分，随着国内用户盘子的渐趋饱和，寻找新增量成了头等大事，于是向外走成了大家的共识。
2019年3月5日，欢聚时代宣布完成对海外视频社交平台BIGO的全资收购。在本次交易中，YY花费14.5亿美元收购BIGO余下的约68.3%的股份，华兴资本提供了第三方公允价值分析，这样算来BIGO的整体估值达到了21.2亿美元。BIGO于2014年在新加坡成立，旗下拥有直播平台BIGO Live和短视频平台LIKE及其他几款社交APP产品。
据YY官方公布，BIGO集团的MAU达到了6900万，2018全年收入大概率超过6亿美金。BIGO的核心团队来自YY，但又针对海外不同国家的用户、文化和监管等因素做了很多创新和调整。
那么，BIGO Live这款直播产品和国内诞生已久的直播玩法有什么相似和差异的地方呢？
为了找到答案，我特地去BIGO Live官网下载了一个BIGO Live的安卓版本，然后花费28元巨资买了一个VPN，因为打开BIGO Live需要先绑定脸书推特INS账号，在一番体验之后，我大概有了如下三点观察：
1）核心玩法保留，流程细节创新
2）主播生态迥异，娱乐交友为主
3）变现手段丰富，更追求趣味性
（欢迎来fo我哈哈）
1）核心玩法保留，流程细节创新
直播的核心玩法，就是主播表演，观众打赏，这一点到了海外还是没有变，但是这个过程中有大量可以创新（或者说适应海外市场？）的流程细节。
BIGO Liveapp里的四个主频道分别为Popular（热门），Explore（发现），Fun（小游戏）和Me（个人中心），在Popular下还有附近的直播、多人直播、双人PK直播和游戏直播等子频道。
可以看得出这个阶段的BIGO Live还是相当重视互动的，举一个小的活动细节。在直播间里当主播的等级达到特定的Star后（一星到五星），就可以开启限时宝箱争夺，需要整个直播间里的用户一起来帮忙进行特定动作的完成，比如关注、留言、分享直播或送礼等，每完成一步宝箱就会被“续命”，也就是增加之前限时的时间。当最终完成的用户量达到一定程度后，这个宝箱才会被打开，获得的奖品会被汇总起来分给主播和用户。
这其实就是一个比较纯粹的增加互动（包括收入）的小游戏，直播本来已经是很强互动的沟通形式了，但在直播里通过时不时的限时游戏把主播和观众再拉进一步，同时增加了平台想要的用户操作数据，可谓一举三得。
2）主播生态迥异，娱乐交友为主
在我逛了几十个主播的房间之后，总体感觉是大部分是素人主播，被工会介入的感觉不强，因为里面的主播真的播得还蛮随意的，给人感觉BIGO Live是交友互动的属性更强。
比如下面这两个妹子在连线PK，但两人各自有工作，只是顺便开着直播来玩一下，赚点外快。
PK本身的玩法也比较简单，就是看谁收到观众的打赏（Beans）更多，输家会受到一开始大家设定好的惩罚。但是这个看似竞技性质的玩法在BIGO Live上大家貌似并不对结果太在意，更多还是以互动和交友为主。
然后我特地去看了下传说中BIGO Live用户集中的沙特阿拉伯地区，如我所料，我看到了“蒙脸直播”。
而且重点是，当时我进入直播间的时候这个姑娘正站起来展示一条白色的裙子，有几秒钟我以为我看到了一块黑布和一块白布在自动飞旋。这个姑娘好像是在滔滔不绝地像观众介绍这条裙子的优点（我猜的），所以我觉得未来直播电商在海外可能也是有发展潜力的。
我大概数了下BIGO Live上的区域数量，应该是进入了上百个国家和地区开展业务，其中比较火的大概可能有十多个。这么多的国家和地区，不同的用户、不同的规则和不同的文化，有一些国家和地区的直播市场的特征和中国很相似，也有一些国家和地区大量的用户只是在房间里互相聊天的收费模式，相差很大。
BIGO Live能够在三年内这么快切进去这么多国家，估计还是有赖于YY在国内沉淀了14年的底蕴，为BIGO Live提供一个胜过普通创业公司产品的发展平台。同时，YY和BIGO都各自在AI进行了探索，是行业里为数不多的拥有两支AI团队的公司，在收购BIGO以后，两支AI团队将进行深度整合。如此一来，YY旗下其它的产品也可以借助BIGO积累下的数据和图像识别方面的技术和经验在国际化市场中更好的寻求发展。
整体来说BIGO Live的互动性还是不错的，由此也带动了其口碑和下载量。从Sensor Tower的数据可以看到，YY旗下有五款产品排进了2019年1月下载量Top20，BIGO Live排名第7。
CEO李学凌曾经提过，欢聚时代从实践中摸索出的“短视频为直播吸引流量，直播通过流量变现”的战略思路一样可以用在海外，BIGO Live和LIKE是分别从收入和用户两个层面带动欢聚时代的海外战略发展：“BIGO Live在持续巩固其在中国以外市场的泛娱乐直播服务领导地位的同时，LIKE也在短视频市场实现用户快速增长和用户观看时长持续提升。”
3）变现手段丰富，更追求趣味性
BIGO Live的货币体系主要由三部分组成：Diamond（钻石），Bean（金豆）和Coin。Diamond就是直接充值所得，可以购买礼物；Bean是主播被送礼后得到的，可以提现或者兑换Diamond；而Coin需要参加平台任务和活动所得，Coin可以换礼物。
这三种主要货币加上主播的星级、每日任务、观众的等级和类似前面说的宝箱活动等，共同构成了BIGO Live上的金钱流动。
而BIGO Live相对国内传统直播的强调变现，加入了一个免费赠送Diamond和Comment Medal（发言前有标志主播能更好看到）的机制，每过一段时间会再送一次。这样就给许多免费党带来了一个体验直播和主播互动的初次机会，当然如果你愿意充值这个时间会恢复得更快。
总的来说BIGO Live还是很照顾各个阶层或诉求玩家的体验，土豪确实可以很爽，但普通用户也有很多和主播打赏互动的机会。不过就算在这种宽松的氛围里，从Sensor Tower 1月海外收入榜里可以看到，BIGO Live的收入还是超过了在北美流行一时的LiveMe，而YY旗下一共有6款产品入围Top 20。
由此也可以看出，YY在国内的直播大战中杀出重围之后，在海外的布局渐渐开始收到成效。这得得益于李学凌多年前就已经开始探索欢聚时代的海外战略，并且2019年将“全球化”作为公司最重要的战略级重点。他曾经甚至表示必须要将欢聚时代打造成一家世界领先的视频社交平台：“未来5-10年将进入中国创造时代，中国互联网企业创造的如金融、共享经济、外卖、直播等新模式，都将渗透到全世界各个国家。”
BIGO Live 2018年超6亿美元的收入已经证明自己具有强大变现能力，而前面提到的包括LIKE在内的多款产品可以持续且低成本地为BIGO Live拓展流量，两款产品之间通过互相引流进一步提高了营销效率，也使得YY整体的海外化战略进入了一种互相推广互相推荐的良性正循环之中。
整体来看，包括直播在内的整个中国互联网出海的趋势已经愈演愈烈，智能手机的主战场已经转到了印度和欧洲，滴滴在国内和美团讲和后却在巴西等海外国家开始了外卖业务的探索，而来自中国的手机二维码支付在这几年的努力下几乎遍布了一切中国游客会到的地方。在出海的浪潮中，有头条这样令人惊艳的案例，也有微信这种令人困惑的失败，所以中国互联网公司到底如何处理好国内产品和海外发展之间的关系，统一好两边的资源然后扬长避短，去和世界上的互联网公司一较高下，会是中国互联网2019年的看点之一。
Bigo Live是欢聚集团的？欢聚旗下还有什么产品呀？
广州bigo百果园公司很不错。前景很好，流动性相对比较大，因为压力比较大，且有淘汰机制，所以更适合对自己要求比较严格，工作经验丰富的人。
扩展
2014年，BIGO播下创新创业、坚韧不拔、追求极致等优秀的基因，在BIGO成长的六年中，不断延续。公司这些年做了近10款产品，兜兜转转，有了现在的4大主要产品，也在不断尝试其他款产品，大家逐渐明确了两点：一个是通过技术实现连接，连接人和资源，创造价值；二是将目光放长远，做全球化业务，挖掘全球互联网机会。
2016年初，语音互动应用Hello语音上线，受到用户广泛好评，营收支撑BIGO早期其他产品的发展。
同年，BIGO推出了全球直播社交社区BigoLive，正式吹响全球化的号角。此后四年时间，BigoLive在全球30多个国家和地区建立了运营中心，成为海外直播产品里最耀眼的明星。
2017年，BIGO孵化出Likee短视频社区，在全球多个国家获得巨大的用户反响，是国内最大的短视频出海选手之一。
2019年初，收购imo，进入即时通讯领域，陆续开通群组、MyPlanet内容流等更多类型的产品和服务，强化用户之间的社交互动属性，目前imo全球月活用户超过2亿。
“即时通讯＋短视频＋直播”等多业务的组合能力，为BIGO构建起一个坚实的用户闭环，使BIGO成长为全球互联网行业领导者之一。
互联网通过连接创造价值。连接人与人，满足人的社交需求，促进人的集聚，创造更多更新的资源和价值；连接人与资源，将资源进行充分挖掘，更合理地分配，创造人的更多需求，再吸引和创造满足新需求的新资源。
BIGO创立至今，通过连接创造价值，赋予万事万物连接的可能。无数美好的时刻得以被直接分享，连接全球数亿人的精彩瞬间。
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在孟加拉打造电商平台，这个湖南人为什么能在穷国创业？
是欢聚集团旗下的。除了Bigo Live之外，欢聚集团在海外还有很多短视频、社交产品。例如短视频应用Likee、游戏社交应用Hago。目前，欢聚集团已经形成了全球化+本地化的运营模式，营造了多元优质化的内容生态。百度也有很多相关信息。
为什么总是在穷国转悠？
很多人第一次和吴米香打交道，都自然产生这个疑问。
2006年，吴米香和中专时期的同学一起创办了上海爱数，一做就是十年。
抱着去海外试试看的想法，吴米香收到在爱数的前同事杨涛的邀请，后者在非洲创办了电商平台Kilimall。
到了肯尼亚之后，他很兴奋，互联网条件并不像在国内想象的那般落后。于是，吴米香以合伙人的身份加入了Kilimall，开启了第一段电商旅程。
两年后，在孟加拉的朋友听说吴米香在非洲做电商，就和他说，“非洲基础设施条件差都能做电商，什么时候来孟加拉看看。”带着好奇心，吴米香来到了南亚，七天的旅程结束后，他认为孟加拉有适合做电商的土壤。
孟加拉的智能机普及率逐步提高、物流和支付在南亚一众国家中也相对成熟，用吴米香的话来说，“体量规模还不错”，他当下就决定要转战孟加拉。
2018年，吴米香在孟加拉首都达卡创办了PerFee，现在团队的30多名成员都来自当地，平台上进驻的商家也增长到300多家。
在南亚和非洲做电商这四年，吴米香观察到，“有些中国创业者可能更想要去做颠覆者，但海外市场并不见得喜欢这样的方式，会觉得侵略性很强，这种方式并不一定会在当地赢得更多好感。”
在他看来，新兴市场的入局者应该抱着共同教育市场的想法，而不是一味的竞争。中国创业者进入新兴市场也不要太急躁，评估好当地的基础设施环境、用户的认知阶段、采取适当的策略、也要适时考虑到地缘政治风险。
从to B到 to C，吴米香对自己的定位就是要“十年国内，十年国外”。
以下内容来自吴米香的自述：
2006年到2016年这十年间，我和中专同学在国内创业。
我学的是机械设计与制造，当时很多机械行业要用到一些软件，所以我们接触软件行业比较早，那时候也没有什么职业规划，就觉得软件行业是个朝阳产业，毕业之后，我们一起在长沙上学的7个同学，就创办了上海爱数信息技术股份有限公司（下称“爱数”）。
最早，我们是做共享软件。2005年左右，中国软件知识产权保护很差，所以我们转型聚焦做企业级软件方向。到了2012年，我们业务开始全部转向云，也是国内最早推行精益创业的公司之一。从管理上千人规模的团队到公司研发，我经历了创业从0到1的过程。
当时中国的创业环境和现在差别还是挺大的，风险投资在国内还刚刚萌芽，那时候我们更多是自己赚钱，然后不断投入到研发中，去扩大规模，那个时候考虑就是怎么让公司先活下来，创造收入。
爱数做政府项目比较多，正巧2014年国内在讲“一带一路”，在国内创业也快有十年时间，就想着去海外挑战一下。
之前，爱树的联合创始人之一杨涛去了华为，负责它们在肯尼亚的移动支付项目，后来就在非洲创办了电商平台Kilimall。2016年，杨涛问我要不要去非洲看看。
我去肯尼亚首都内罗毕转了一圈，我从没想过当地移动支付渗透率居然有那么高，甚至不比中国低。智能手机的渗透率增长非常快，4G网络也在2016年开始商用，而且非洲在功能机时代就可以实现手机钱包转账。
非洲自然环境优美，城区也不像大家想象中的那样脏乱差，人们遵守社交当中的规范，井然有序。
2017年，阿里巴巴创始人马云去非洲时，也同样受到震撼，说当时网络发展程度比他在国内创业时要好多了。
不过，因为基础设施不完善，人口分散导致物流交付成本很高，当地电商使用程度不高；本地制造产业链薄弱，绝大部分物资依靠进口。非洲的商品种类很少，产品物价高，像当地连锁商超Nakumatt的商品价格通常会比中国贵两三倍。
在信息高度不透明和不对称的情况下，当地人缺少获取中国制造的好商品的渠道，但电商可以做到这一点，我们就觉得电商在非洲还是很有潜力的。
我在爱数一直做的是to B业务，很想尝试一下to C业务，成为Kilimall的合伙人之后，我才体会到，to B和to C业务差别还是非常大。在Kilimall，我们自己做物流、仓库、支付网关，参与到电商中的每一环。
在Kilimall的这段经历，给了我最大的提升就是改变了我对to C业务的认知。
2018年，有一位在华为驻孟加拉工作的朋友对我说，非洲基础设施条件差都能做电商，什么时候来孟加拉看看。带着好奇，我去了孟加拉。
初到孟加拉时，我在当地主干道旁看到了当地最大的电信运营商Grameenphone的广告牌，上面写着“4G coming soon”。
从中国经济发展来看，移动互联网出现爆发式增长，是在4G网络商用之后。看到那个广告牌之后，我就觉得很激动，当地移动互联网领域是有机会的。
经过对当地物流和支付环境的调研，就成熟度来讲，孟加拉当时的状况是要好过2016年在非洲做电商的水平。从基础设施方面来讲，孟加拉电商环境已不是初级阶段，会少趟很多坑。
孟加拉的移动流量资费比中国便宜，虽然目前当地智能手机的渗透率还不是很高，但普及增速很快，三星、传音、OPPO、vivo都有在当地建厂。早期，本土手机品牌Symphony能占35%以上的市场份额，当智能手机普及后，三星逐渐成为当地智能手机出货量第一的品牌，华为和小米也都曾占据过本地市场份额的第二位。当地还有小米手机是从印度走私过去的。
孟加拉是全球第二大服装成衣代工出口国家，去年，服装出口达到400亿美金。当地的薪资水平有点像中国15年前的样子，工厂工人月薪大概在800人民币左右。不过，智能机价格低廉，花500人民币就能在当地买到一部智能机。
孟加拉国民对手机依赖度也很强，大家也在使用Facebook、WhatsApp、Imo、TikTok、Bigo、Likee这类社交软件。
在孟加拉，银行卡和信用卡的普及程度并不高，人们会用电子支付，像阿里巴巴就投资过拥有几千万用户的当地金融服务商bKash，扫码支付也慢慢开始进入当地。
我们也曾对临近的东南亚市场做过分析，但它们的电商市场中已经充斥着阿里巴巴、Shopee、亚马逊等大公司。同是南亚市场，我们也研究过印度，发现当地也有很多大玩家在做电商。此外，我觉得印度地缘政治风险会比较大。以我之前在爱数的经验来看，我还是更倾向于“一带一路”和中国关系比较好的国家做平台项目。
当时，中国和孟加拉还签署了一系列的支持协议，从中国对当地的投资金额来看，也属于“一带一路”投资额靠前的10个国家之一。像阿里巴巴在2018年也开始在孟加拉投资。
我们还派团队去了巴基斯坦、尼泊尔、缅甸这些国家，我们得出结论是做电商最成熟的市场应该是巴基斯坦，但我们还没有完全做好准备进入一个成熟的市场。
我刚去孟加拉时，阿里巴巴还没有收购南亚电商平台Daraz。2012年，Daraz就开始在孟加拉市场运营，但受限于当时的基础设施条件，运营状况一般，直到被阿里巴巴收购之后，才开始有些转变。如果要选一个成熟度稍差一些，但体量规模还不错的市场，孟加拉就成了一个比较好的切入点。
还有一点就是当地人的友好度，如果想长期在一个地方做事情，这点还是挺重要的，这是风险问题。
我第一次去孟加拉的那七天，就感受到了当地人的友好，而这种友好不是刻意表现出来的。当时，我在Uber上叫了一辆车，因为听不懂当地语言，我旁边一个本地人听到我说英文，就问我需不需要帮助。他帮我和司机说完地址，也没有离开，说要确认车过来之后他再走。
Kilimall定位在非洲，考虑过后，我决定在孟加拉再组一支团队。2018年7月，经过第一次考察，我当下就决定要在当地做电商。就像德国火箭网络（Rocket Internet）在不同的地区孵化项目一样，在非洲是Jumia、南亚是Daraz、东南亚是Lazada，类似于这样。
2019年6月，PerFee正式上线运营。公司总部设在了孟加拉的首都达卡，配送范围能够达到全国8个专区，但其中某些专区只能配送到主要城市。第三方物流公司的覆盖网店还不够全面，当地的物流体系还有很大的提升空间。从跨专区的配送速度上来说，远距离大约耗时5天，近距离配送大多在3天以内。
当地人比较喜欢货到付款（COD），但随之而来有个很大的问题就是拒收，有的顾客干脆不接电话。拒收率高，对平台卖家来说，风险就比较大。
平台销售的产品中，像电视这种大件商品我们就没有主推，无论是和厂商方面建立联系，还是后续配送和安装问题，这方面的供应链交付体系我们还没有准备好。同时，线下商店在这类产品上也会提供完整的服务。
其次是服装类目，孟加拉的服装制造生产能力强，产业成熟度高，通常大家都不太会在网上买服装。
综合来看，当地国民在电商上购买鞋子、饰品、美妆、电子产品等会比较多。和发达的服装制造业不同，当地制鞋工艺还是比中国差一些，所以会大量从中国进口。
我们进入当地市场时间还不长，也需要一些时间来构建和用户之间的信任。去年，我经常会每天抽出一小时，做线上客服，很多用户和我说是第一次尝试网上购物，我也会看到用户对平台做出的截然不同的评价等等。据我们统计，平台上绝大部分用户的年龄层是在18至34岁之间。
PerFee上有本地卖家，也有来自中国的跨境卖家，目前，本地卖家数量大约占到三分之二。起初，我们只邀请了几十个种子卖家，现在平台上已经有300多家商户。
在孟加拉，我们还是希望加强本地化，继续提高本地商家比重。原本预计PerFee会在今年进入巴基斯坦，因为疫情暂时搁置。
目前，PerFee员工大概有30名左右，都是本地人，因此本地化管理就很重要。但这点也被很多人忽视，像中国一些大公司本地化就做的一般，或多或少还是缺乏对文化、当地人、法律的尊重。
我认为公司是大家一起来做的，不需要制定条条框框，也不应该粗暴的管理。互联网公司就应该以用户为中心，这才是我们真正的价值，PerFee本地的同事也都十分认同这个观点。即使我们在当地没有中国员工，疫情期间，公司业务也能平稳的交付。
在孟加拉，中国创业者也不少，但做互联网的不多，有些人在做现金贷还有直播。
对于一个新兴市场，我认为还是需要时间，不能揠苗助长。不能拿中国电商平台做几年达到的规模，去同等的和新兴市场作比，也不要有超现实的期望。
电商是一个生态体系，并不是说单一环节做得好，就能够更好的去为客户提供稳定的服务。对于新兴市场来说，我始终觉得入局者应该更多的去共同教育市场，而不是一味的竞争。之前我在非洲的感受就是，当地的第一大电商Jumia就比较喜欢搞恶性竞争。
新兴市场的用户增量很大，以孟加拉电商市场为例，目前可能只有15%的渗透率，所以从用户增长来说，去新兴市场做电商是一个比较好的选择。
但对卖家来讲，新兴市场可能不见得是很好的选择，因为中东、欧洲、美洲国家用户的购买力比新兴市场高。不过，从做平台来讲，考虑到长期的品牌度积累和沉淀，去新兴市场还是可行的。
对中国创业者来说，我觉得进入新兴市场不要太急躁，需要评估好当地的基础设施环境、用户的认知阶段、采取适当的策略、也要适时考虑到地缘政治风险。
中国创业者在新兴市场中有优势也有劣势。通过我在南亚和非洲所看到的，不少印度精英的国际化能力，是要强于中国创业者的，他们的国际化视野、能力其实都不比我们差。包括我们在非洲时，也会发现在非洲的线下零售领域，印度创业者做的要比中国创业者好。
另外，有些中国创业者可能更想要去做颠覆者，但海外市场并不见得喜欢这样的方式，会觉得侵略性很强，这种方式并不一定会在当地赢得更多好感。
在某些方面，中国创业者的优势会比较明显，比如说在新经济领域，中国创业者的认知不落后，在国内也有很多实践经验，而且还有很强的研发资源和团队。
至于“复制”中国经验这一点，还是要辩证的来看，不去做，就永远不知道是可行还是不可行，但真正做了以后，一定是会跟中国模式有所区别。
（文中图片均来自受访者）
本文首发志象网 作者：刘荻青
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