在互联网深入影响人们生活的今天，富士康集团高层已充分认识到网络经济的重要性。在第四届中国网商峰会上，富士康集团总裁郭台铭先生曾说过， “ 网络经济的一个特色是如虎添翼，一只老虎，将网络做为他的翅膀后，就可以无远弗届。”适逢富士康整体战略转型的今天，富士康集团欲从低附加值的代工制造业务，向科技研发和终端销售的高附加值两端业务延伸。对于终端销售业务，郭总裁也曾非常明确的表示，“富士康有手机、电视、计算机、 LED 等很多高科技产品，将来希望透过网络销售，……。”
并且，随着中国在全球经济格局中的地位日益提升，富士康集团也开始高度关注中国大陆的内销市场。在以上诸多背景因素的综合推动下，富士康集团正式设立了电子商务事业处，“ 飞虎乐购 ” 网络商城 （www.efeihu.com）也是在此背景下，于 2009 年12月1 日 正式开业。
从宏观上来看，“飞虎乐购”网络商城的开业也决非富士康集团中孤立或单一的业务动作，而是在集团 “CHANNEL”整体战略指导下的一个重要的零售业务子模块。在实际运营中，“飞虎乐购”将会与其他各类实体 3C 零售渠道相结合，“ 虚实并用 ”，共同征战中国大陆的 3C 产品内销市场。
“飞虎乐购”网络商城的开业也是富士康集团“通路”事业发展中的一个重要标志。
也就是将来FSK 3C销售的初期阶段，目前只有公司内部网络可以访问，计划在半年后对外开放。如果有发展可以行会逐渐成立实体店。
我在富士康八年-----（十八）全球采购，核算手机成本
古之战，都是兵马未动，粮草先行。今之商战，也是一样的道理，只不过不是粮草先行，而是营销先行。
营销先行？
可能很多朋友就不太明白，为啥要营销先行呢？不是先把店铺开起来再说么？
笔者有位朋友最近想在某大城市开个实体店铺，其心态就是这样的，先把店铺开起来再说，至于有没有生意，或者说怎么去运营那是以后的事情。
好像把钱砸进去，就会有钱出来一样，哪里有这么好的事情呢？春天种颗种子，秋天都不一定能有收获。
举个真实的例子：
有位朋友想要开个早餐店，正好在街上看到有个现成的早餐店面准备转让，于是不管三七二十一，就把店铺接了下来。
问他，他就是觉得那个地方人流量足够大，不可能没生意吧？
哪里知道，接下来之后，就是他那个店铺生意要差，冷冷清清的。别人的早餐店，生意都做不赢，他的店铺竟然没有什么人去吃？
其实，他是看到了其一，那就是人流量足够大。但没看到其二，周围环境和竞争对手，而且那人流量来来去去几乎都是那个地方上的人。
竞争对手，来来去去都几乎是熟脸吃早餐，这个，熟人来吃早餐很可能是照顾熟人的生意，而不会冒然去新人开的店铺吃。
至于弄得好不好吃，早餐就是那几样，粉面等等，竞争对手做了那么久，不可能做得不好吃，
其失败之处，就在于这样的一个心态：先把店铺开起来再说，至于怎么去运营那是开起来之后的事了。当然，他也看到了可以成功之处，那就是人流量足够大，但那人流量与你有何关系？人家可以进你的店，也可以进别人的店铺。你又不是独家经营。
这里我们看的只是一个小小实体店铺例子，有朋友可能说，要是大金主，金主有大把的钱做营销，那可能就不一样的了。
先来看一个大金主做电商的例子：
工业制造界大佬富士康想做电商，这可是个大金主，要钱有钱要资源有资源。于是就做了个网上商城飞虎网。
富士康做飞虎网，总觉得先做起来再说，于是就招一帮人开搞。有钱的主，做啥都迅速，飞虎网确实是建起来了，货源也有保证，看起来一切都很好，都没错的样子。
要钱有钱，网站也还行，货源有富士康做保证，要流量拿钱去买就是了，这看起来，一切都非常好。富士康也信心十足，是要干掉马老板的节奏。
但最关键的就是没有什么生意，也就是说没什么人去买。硬撑了些时间，最后，富士康不得不放弃。
当然，做电商失败的例子很多，我们可以看一下腾讯，腾讯做电商失败是大家都知道的事，大家也总说是基因的事。还有百度做电商，好像也觉得是基因的事。基因不行，做电商就不行。
这是典型的以果推因，要是他们都成功了，肯定大家都说，他们有钱也有流量，有大把的流量，腾讯的流量老多，百度的流量也老多，不成功才怪。
成功与失败，反正都是大家嘴里的话，其中苦与累只有当事人自己知道，这里不多说。
这里要说的就是，必须是营销先行。这个营销先行，并不一定要还没开始动手做生意就先做营销，其最重要的就是在做某件生意之前就必须把这个营销考虑进去，考虑一套方案不行，还要多做几套方案备用。不要到最后营销花光了所有的钱，结果还是没什么结果。
商战那是杀人不见血的，要是营销不先行，估计也就是圈钱的主，玩资本游戏的。总是看到许多新闻，说什么这个融资多少，说什么那个未来钱景有多大，建设什么最大的商圈之类的，基本上看到这样的新闻，就知道那发新闻的公司肯定是没钱用了。
有个营销先行的经典案例：
以前台湾有个做摩托车的厂家，其经过严格的市场调查，做出了符合市场需求的摩托车，但车子做出来了，可是他们不急着投放市场。他们先做营销：报纸上大幅广告倒计时上市。结果造成巨大的哄动效果。
试想，要是他们随便上市，最多搞个发布会，新闻报纸报道一下，那估计也和很多新品上市一样。
这样的成功经典案例很多。不过营销方法是个与时俱进的玩意，同一种方式用多了，可能消费者就没那么感冒了，产生免疫了。那个时候报纸的营销效果还是非常好的，不像现在，报纸基本上没什么作用了。
比如现在动不动就搞手机新品发布会，最终的结果就是，发布会的营销效果大大减弱了。消费者都是司空见惯了。
小米刚开始兴起的时候，那营销是做得非常好，几乎提前一年就开始起势了，小米能成功那可不是偶然的事。
最后说说农村生意的事：特色农庄，或者说是农家乐。很多朋友都加笔者问这方面的事。
特色农庄或农家乐，这是近几年都非常火的事，因为大家越来越注重健康，当然也是因为大家对酒店吃喝不稀罕了，所以农家乐这个事是越来越火了。而且以后会越来越火，竞争也会越来越激烈。
很多朋友不管三七二十一，就干起这事来了，特别是有些农民朋友，就地开个农家乐，好像也不需要什么成本，搞副业一样的。这种搞副业似的农家乐，当然不在我们的讨论之例。因为他们的确不需要什么成本，啥都是现成的，自家种的，自家养的，也就是说前期投入成本非常少。
这里主要说的是那些把农家乐当生意来做的，当事业来经营的。这些朋友可能在经营农家乐之前就压根没想过这营销的事儿，等到地盘租了，装修好了，东西都办齐了，经过开业热闹之后才冷静地想起做生意的事来。
本想雄心壮志，但就是没客人来吃玩，除了朋友介绍朋友的生意，基本上没其他客人来。这时才想起做广告的事，或者说做营销的事。
但最后才发现，想要做营销，都心有余而力不足了，因为根本就没有做营销的预算，再加上生意不好，每天的收入都不够开支，就更加没有钱，也没有信心去做营销，要是万一没做好，那岂不是更加亏了？
到了这地步，基本上能撑多久算多久，最后撑到房租到期，就没下文了，逢人就叹生意不好做，其实哪里是生意不好做，那么多做农家乐的，为何别人活得滋润呢？这世上没有不好做 的生意，只有不好好做生意的人。
营销先行，不是口头上说说，也不是脑子里想想，而是要评估周围环境，切实做好预算。这世上没有百分百保险的生意，并不是说等到赢利了，再从利润里拿钱来做营销，赢利了倒还好，说不定就不要做营销。要是万一没赢利，那营销往往是最后一根救命稻草。但如果没有这方面的预算，最后一根救命稻草也就没有了。
没有诋毁，更不会美化。只想告诉你，真实的富士康。
IDM产品处停线，大家面临第二次被分流。
大部分同事被分到新的产品处，IPEG。
去IPEG的同事们很不情愿，因为IPEG产品处是制造手机外壳，有很多金属处理工艺，工作环境远不如手机组装。
但就是这个大家不愿去的部门，在很长的时间里，包括到现在，拯救了TY富士康，给大家带来了高工资和高绩效。
因为由IPEG衍生出IDPBG事业群，负责组装iPhone系列。
但当时大家都很迷茫。并未料到IPEG以后的繁荣。
而我，被分到了全球采购，做PS（Project Sourcer），负责核算手机整机成本，包含物料、人力、机器损耗等。
我的主要工作是对手机组件进行拆分，核算手机的物料成本。
每一个组件，都有第一第二甚至第三供应商，寻找低价供应商，降低手机物料成本。
这个时候的我已经基本脱离了生产，只在图纸上看手机的构成。所幸手机的人构成大同小异，都是外壳、主板（包含PCB板和上面的元器件）、触屏、喇叭、听筒、包装等。
有点遗憾。但两年时间的制造经验派上了用场，拆分起来得心应手。
远离了产线，不再为良率而焦虑。每天的工作就是开电脑，拆解手机每一个部件，分析单价，核算总价，对比供应商。
办公室大部分是香港同事和部分台湾同事。香港同事很敬业，很怕自己给内地同事丢脸，所以工作格外认真。
也因为经历了MCM和IDM的衰落，我很在意手机的成本。更是特别留意之前我在制造时经手过的机型。
结果发现每部手机物料成本都很高。
以富士康内销给员工的一部智能手机为例，内部销售给员工的价格是一部300块人民币。但不包含人力成本及机器磨损水电等消耗，这部手机仅物料的成本已经高于300。
每次看到总计栏位的数字，我都很疑虑。
疑虑中工作了一年。
2010年底，TY所有的小品牌智能手机制造完全停止。全球采购（TY）宣告解散。
我面对的，是再一次的分流。
心里很不舒服。因为每次分流，就像娃娃找后妈，工作努力但晋升无望。
但最难过的不是我，也不是和我一样面临再次分流的同事们。最难过的是富士康。
2010年，因为主要客户摩托罗拉没能占据智能手机市场，作为代工厂的富士康FIH事业群首当其冲受到严重冲击。2010年出现全面亏损。
富士康也做了积极应对。接了波导、长虹、海尔等品牌的智能机；自主研发了F系列；甚至启动飞虎乐购电商和万马奔腾实体店计划，在员工内部销售自家的电子产品。但最终以失败告终。
TY富士康出路在哪里？我又能去哪里呢？
下一章:第三次被分流。
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